品管七大手法(PDCA)

QC七大手法简介及应用前言：品管七大手法为执行品质管制时所使用的简单统计工具，其用途为配合PDCA之循环，以进行改善。PDCAP：PlanD：DoC：CheckA：Action品质水平时间维持改善改善活动的具体步骤：掌握现况实施确认效果标准化QC改善步骤与七大手法之运用：问题点现况因果关系层别相关管制图解析采取对策效果确认标准化管理残留问题QC七大手法1.查检表2.特性要因图3.柏拉图4.直方图5.散布图6.统计图表7.层别法查检表何谓查检表查检表是使用简单易于了解的标准化表格或图形,人员只要填入规定之查检记号,再加以统计汇整其数据,即可提供量化分析或比对检查用,也是为了容易收集数据(查检事实)而设计的一种记录表,所以又称点检表或查核表。目的此表已记有查检的必要项目，以免查检遗漏已考虑层别，便于事后的分类、统计与分析可将查检结果填入查检表上，填法简单易于使用查检所得数据的整理、统计方便查检表的分类:记录用查检表点检用查检表七大手法简介---查检表分类：记录用查检表目的在收集数据型的资料，作进一步统计整理用。主要根据收集之数据以调查不良项目、主因等。通常将数据分类成数个项目，以符号、数字记录，作为分析问题、掌握事实及改善用的根据。点检用查检表目在检查事物、机械…等的运作状况，或检查问题之用。主要是确认作业实施、机械整备实施情形，亦即把非做、非检查不可的工作或项目，按点检顺序列出，逐一点检记录，以防疏漏。七大手法简介---查检表查检表记录用查检表无尘室温湿度查检表记录用检核表产品名稱吉祥背光板位置测试方法外观目视检验员黄美丽样本大小3000批号2B112P日期2001/2/1不良项目画記不合格点数黑点13辉点8AL污染5M/F翘曲6其他4总和36查检表点检用查检表Stepper机台每日点检表点检项目CDAPressure=15±2psiVacuum=20±3psiExposureEnergy=12±1W光罩检查点检结果(○orX)○○○○点检人员A062A062A062A038点检日期3/3/03＇3/3/03＇3/3/03＇3/3/03＇备注有轻微刮伤，但不影响制程点检用检核表1.设备若异常请注明其设备编号。2.记录符号：V正常、╳待修、○已修复。3.本表请确实填写，如影响生产效率、品质，请主动呈报检修，以维护机械寿命，以达预防报养功效。4.审签流程：T-3610006-000-A版本：012001年2月设备点检表查检表注意事项：收集数据的目的需明确。能够迅速、正确且简易地收集数据，故只需设计必要项目。记录时要考虑层别，按各项要因分别调查。数据履历要清楚。尽可能以简单符号、数字记入，避免使用文字。应依使用目或工程的变化，必要时予以检讨修正。特性要因图一些问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。此图为日本品管权威学者石川馨博士于1952年所发明，故称“石川图＂。由于形状就像鱼的骨头，所以又称鱼骨图。对于一个特定结果，其原因很多，欲整理，使易于掌握、明了结果与原因间之关系而作成适正的图示。七大手法简介---特性要因分析图何谓特性要因图(CauseandEffectDiagram)?使用时机问题描述记器设备Machinery方法Methods材料Materials作业员Manpower环境Environment背骨大骨中骨小骨七大手法简介---特性要因分析图特性要因图之分类原因追求型对策追求型以列出可能会影响制程/流程的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,以此图形表示结果与原因之间的关系此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左之图形,目的在于追寻问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策,故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系七大手法简介---特性要因分析图Why?How?制作步骤：1.决定问题的特性2.决定大要因3.决定中、小要因4.圈选最主要的原因5.填上制作目的、日期及作者等资料。七大手法简介---特性要因分析图大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因问题特性制作步骤：中要因制作目的：制作日期：制表人员：七大手法简介---特性要因分析图•步骤:•1.确定要分析的问题结果).•2.进行原因分类广泛收集记录各项原因.•4.记载有关事项七大手法简介---特性要因分析图对策追求型七大手法简介---特性要因分析图提高冲压作业效率作业员教育消除加工困难设备改善其他使捣板加工取放容易方便料屑清理加工次数少消除搬运损失熟知工作图使光线充足寻找资料容易托料架适当使隔板抽孔脱料容易固定烧位置适当使马达脱料无意使捣顶柱位置适当马达座隔板捣板过长之特性要因图（鱼骨图）QAOQCCycleTime太长紀律机械Lose可靠度方法参数前制程环境人员材料情绪士气疲劳SOP教育不遵守前制程不良品控制人员标准严苛客户要求Re-checkOverkillAllpass等待recheck能力不足严格原因追求型七大手法简介---特性要因分析图•绘图应注意事项:1.集合全员的知识与经验.2.应用脑力风暴术,全员发言.3.把要因层别.4.把重点放在解决问题上,依5W1H的方法逐项列出.Why,What,Where,When,Who,How5.应按特性别绘制多张的特性要因图6.原因解析越细越好7.确认原因的重要程度,应考虑其可行性.价值,并经讨论表决后决定8.应将圈出的重要原因整理出来,重新制作另一特性要因图9.记入必要的事项于图旁(制品名称/工程名称/完成日期/参与人员)10.品质特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑11.管理者避免指示七大手法简介---特性要因分析图所谓柏拉图是根据所收集的数据，以不良的原因、不良状况、不良发生位置或客户报怨的种类，以所构成的项目依大小顺序排列，再加上累计值的图形。重点导向使资源，时间最有效利用。七大手法简介---柏拉图何谓柏拉图(ParetoChart)?使用时机1.应用于掌握现场之重要问题点2.欲得知影响问题80%之重要原因的项目3.欲作确认效果，改善前、后之比较柏拉图的制作步骤(1)明确柏拉图分析目的(2)决定层别项目、收集期间、收集方法、作成查检表(3)数据收集(4)数据整理统计，并依大小顺序排列(5)准备绘图用纸、记入纵、横轴，先作直条图，次绘折线图(6)绘积累比例刻度轴(7)注明柏拉图名称、数据期间、目的、制作者及其他必要项目(8)柏拉图分析、考察、导出结论七大手法简介---柏拉图•来源:意大利学者VilfredoPateto1897年提出[少部分的人(20%)占有大部分的财富(80%)]•发展:品管学者Juran将柏拉多图导入品管工作,做为分析属性或计数值之资料[用来区分造成品质问题之少数重用原因及多数不重要之原因]•信息:1.了解哪些项目属于重要问题及大小顺序2.知道每一项目在整体中所占的比例3.可以预测减少某一项目后之整体利益4.可以知道改善之效果如何七大手法简介---柏拉图不良項目畫記不合格點數百分比累積百分比黑點1336%36%輝點822%58%M/F翹曲617%75%AL污染514%89%其他411%100%總和36100%0246810121416182010%50%100%01234567891010%100%36%58%75%89%100%02468101214不良數量0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%累計百分比不良項目138654累計百分比36%58%75%89%100%黑點輝點M/F翹曲AL污染其他七大手法简介---柏拉图0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%粗糙砂孔氣泡裂痕其他不良率砂孔粗糙氣泡裂痕其他改善成果柏拉图的实例IIII.七大手法简介---柏拉图直方图1.为掌握数据分配状态，以了解操作系统规则性的图2.对某一操作系统在相同的投入条件下，经某期间获得其特性的测定值3.将这些测定值存在范围给予适当的等间隔，对每一区间内测定值出现次数，依区间数值顺序作成直条图，此图即称直方图4.为绘制直方图一般先制作次数分配表，再行绘制直条图较为方便七大手法简介---直方图何谓直方图(Histogram)？为了要容易的看出如长度、重量、时间等连续性计量值的数据分配情形，将所收集的数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，其所积累而成的面积，是用柱子排起来的图形，故又称之为柱状图。目的直方图的制作步骤I明确直方图分析目的数据数量约50-200个全距R=最大值(L)一最小值(S)后面详述七大手法简介---直方图决定数据收集期间、方法，数据求数据组中最大值(L)与最小值(S)，并计算全距(R)决定区间数(K)合宜区间数的建议10个，决定区间宽度(W)，并修正为测定单位整数倍)()()(kRW區間數全距區間寬度先求最小境界值最小值－测定单位／2第1区间境界：最小境界值~(最小境界值＋区间宽度)类推各区间境界，直至涵盖最大值为止中心值=(区间上境界＋区间下境界)／2七大手法简介---直方图求各区间之境界值与中心值作成次数分配表作成直方图并记入必要事项直方图分析，考察，导出结论直方图的制作步骤II1.收集数据1.070.890.971.010.940.931.000.981.000.931.020.900.910.980.970.960.920.960.980.951.030.920.931.090.940.930.980.971.000.940.970.940.951.010.881.050.970.971.010.960.931.000.990.941.080.980.970.930.921.050.960.991.000.951.051.030.960.980.970.961.000.971.021.010.971.050.901.000.991.050.980.900.981.000.980.960.950.981.030.990.950.961.020.990.971.020.961.000.930.970.960.980.911.030.951.010.961.000.971.032.决定区间宽度七大手法简介---直方图直方图制作练习实例I最大值1.09最小值0.88全距1.09-0.88=0.21区间数暂定为10区间宽度0.21÷10=0.021修正为测定单位整数倍0.023.使用次数分配表，填入各区间境界值与中心值區間區間境界中心值次數查檢次數10.875~0.8950.885220.895~0.9150.905530.915~0.9350.9251040.935~0.9550.9451150.955~0.9750.9652460.975~0.9950.9851670.995~1.0151.0051581.015~1.0351.025991.035~1.0551.0455101.055~1.0751.0651111.075~1.0951.0852七大手法简介---直方图直方图制作练习实例II0510152025300.8850.9050.9250.9450.9650.9851.0051.0251.0451.0651.085次數4.以次数分配表绘直方图(1)常态型系正常的制程或制品均为此种型态SLSU(2)附属岛屿型工程有某种异常原因(非概率问题)发生，如将附属岛屿部分去除，便可制造出合乎规格产品(3)缺齿型系测定值换算方法有偏差，使区间组数分配不妥所形成的七大手法简介---直方图直常见的直方图型态看法及研究I(5)峭壁型系因工程能力不够，为求产品合乎规格，而实行全数检验常见的型态(已把坏的产品滤掉，故抽不到合格品)(4)双峰型系制程为两种不同群体(不同的操作员、班别、生产线、机台、材料…等)所制造出来的制品SLSU七大手法简介---直方图直常见的直方图型态看法及研究II1.欲测知制程能力，作为制程改善依据2.测知分配型态3.藉以订定规格的界限4.与规格或标准值比较5.调查