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目标：•了解项目计划的一般流程与活动•了解项目计划的主要内容•了解项目生命周期模型的主要类型•了解制定WBS的主要步骤M03.项目计划项目五大过程策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递•调整目标•选择生命周期模型•制定项目过程•制定项目计划•计划评审•项目开工会项目计划的重要性•Ifyoufailtoplan,youplantofail.•Planningissocriticaltothesuccessofaprojectthatsomeexpertsreportthataproject'sultimatesuccessorfailureisdeterminedasearlyas10percentofthewaythroughtheproject.•Effectiveplanningisneededtoresolveproblemsupstream,atlowcost,ratherthandownstream,athighcost.Theaverageprojectspendsabout80percentofitstimeonunplannedrework——fixingmistakesthatweremadeearlierintheproject.——ProjectSurvivalGuide“IfIhadeighthourstocutdownatreeIwouldspendsixhourssharpeningthesaw.”A.Lincoln项目的成功=计划×执行计划阶段的主要目标•明确项目的范围，估算项目的基本参数•定义项目的生命周期过程、活动、任务以及三者之间的关联关系，确定项目的里程碑与进度•定义项目的所需的人力（才力）与物力资源•满足上述条件的风险、依赖与前置条件WhatHowWhoWhen项目估算•Estimate估算：–Tocalculateapproximately(theamount,extent,size,position,orvalueofsomething)近似的计算（事物的数量、程序、规模、位置与价值）–Toformanopinionabout;evaluate.为形成意见和/或评价——EnglishDictionary•Estimate估算：–Theactorinstanceofestimating估算的活动/实例–Toamount,extent,size,position,orvaluereachedinanestimate估算出的数量、程度、规模、位置与价值–Anopinionorajudgment意见或者判断为什么需要估算1.影响项目投资与财务决策–商业上的投资回报分析需要产品开发成本的估算和/或产品生命周期各阶段的支出概况2.设定预算和进度以作为项目计划和控制的基础–例如：在项目的各个阶段应分配多少人力？要花多少工作量、成本和时间？3.在项目的成本、进度、范围与质量因素之间作出决策或权衡–我们在多大程度上、多大范围内、什么样的情况下可以向领导/客户说“不”？为什么需要估算4.确定产品中哪些组件需要开发、复用、购买还是外包–一次优秀的工作量估算活动有助于了解什么时候构造一个组件要比重新修改一个组件更加划算5.估算是项目管理的核心能力：–初级：估计与项目计划、监控的结合–中级：根据对应、平台、环境和工具使用经验……这些成本驱动因子的改进，如何评价培训的收益？如何评价推行重用的收益？–高级：估计与质量目标的设置，以及如何改进组织的估算能力以适应新的技术、新的方法和新的业务。都需要估算些什么？策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递•范围估算•规模估算•工作量估算•进度估算•……•项目计划过程的重要步骤估算中的“不确定性锥”低确定性高确定性0.25x1.00x4.00x估算偏差范围概念计划需求概要设计详细设计二个维度的不确定性功能维度人力资源维度开始的时候，很多不确定因素结束的时候，很少啦在进展过程中，我们可以通过不断的学习来改善项目的管理估算原理立项前要说明标定的总成本与总时间期间系统专家项目计划阶段为计划更新提供输入，是项目计划的前提项目经理与项目团队成员在项目生成周期内某个主要阶段结束时需求发生重要变更时为计划更新提供输入何时做估算？为何做估算？何人做估算？估算步骤项目范围规模(Size)工作量(Effort)进度(Schedule)进度调整需求、模块……技能、工具、重用率……人力、任务关系……项目目标历史数据估算方法介绍：专家判断法•步骤1.识别3-5个估算专家2.估算协调员向估算成员提供规格和估算表3.讨论偏差率的接受范围（例如：20%），讨论估算的轮次4.讨论项目目标、假设、划分等估算的轮次5.每位成员独立估算6.估算协调员收集估算结果，整理后发给估算成员，估算成员只知道数值但不知道每个数值由谁估算的偏差率=max{平均值–最小值，最大值-平均值}/平均值XX05101520XXX□AverageEstimateStaffMonths专家判断法–WidebandDelphi7.检查估算的结果，检查差的范围是否在可接受的范围内。如果是，则本次估算结束，各位估算专家估算的算术平均值即为估算的结果;8.如果偏差超出可接受的范围，估算专家讨论任务划分与估算的前置条件;a)但是，估算数值是不可以被讨论的;b)并且，一些任务/工作产品可以切分的更细;c)回到步骤59.在规定的估算轮次内还没有完成估算，则结束本次估算XX05101520XXX□X□Round1XX05101520X□Round2XXXX05101520Round3XXDelphi估算方法流程WidebandDelphi优缺点•Delphi方法的理论基础：–当一组估算专家独立的依照相同的前置条件执行估算活动的时候，估算结果可以无限接近实际的数值–所以，我们必须保证估算专家的独立工作和基于相同的前置条件•Delphi方法的缺点：–较主观，结果可信服性弱–估算活动较耗时•Delphi方法的优点：–大家对项目需求会有进一步的认识–消除个人理解偏差估算方法介绍：类比估算法•步骤1.从类似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解2.和历史项目逐条比较，给出比率关系3.基于比率计算新项目规模4.基于新项目规模计算新项目工作量5.检查新项目和历史项目假设一致性类比估算法例子……•背景：新项目叫做Triad，与历史项目AccSellerator1.0很类似•步骤1：从类似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解Database5,000Lineofcode(LOC)UserInterface14,000LOCGraphsandreports9,000LOCFoundationclasses4,500LOCBusinessrules11,000LOCTOTAL43,500LOCDatabase10tablesUserInterface14WebPagesGraphsandreports10graphs+8reportsFoundationclasses15classesBusinessrules???估算方法介绍：类比估算法•步骤2：和历史项目逐条比较，给出比率关系SubsystemActualSizeofAccSellerator1.0EstimatedSizeofTriad1.0MultiplicationFactorDatabase10tables14tables1.4UserInterface14WebPages19WebPages1.4Graphsandreports10graphs+8reports14graphs+16reports1.7Foundationclasses15classes15classes1.0Businessrules??????1.5估算方法介绍：类比估算法•步骤3：基于比率计算新项目规模SubsystemCodeSizeofAccSellerator1.0MultiplicationFactorEstimatedCodeSizeofTriad1.0Database5,0001.47,000UserInterface14,0001.419,600Graphsandreports9,0001.715,300Foundationclasses4,5001.04,500Businessrules11,0001.516,500TOTAL43,500-62,900类比估算法例子……•步骤4：基于新项目规模计算新项目工作量TermValueSizeorTriad1.062,900LOCSizeofAccSellerator1.0÷43,500LOCSizeratio＝1.45EffortorAccSellerator1.0×30staffmonthsEstimatedEffortorTriad1.0＝44staffmonths估算方法介绍：参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量估算方法介绍：三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6三点估算法吴永达如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”99.73%Te68%95%65分80分50%+68%/2=84%估算方法介绍：关键路径法CPM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差TF决定进度安排灵活性4、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性5、路径时差=总时差-自由时差高估vs.低估•高估的危害帕金森定律（Parkinson’sLaw）：1985年，英国历史学家、政治学家NorthcoteParkinson出版了Parkinson’sLaw一书：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。•低估的危害降低计划的有效性降低项目按时完成的可能性前期技术基础没有打劳，后期将以数倍的代价偿还宁可高估也不要低估，低估对项目的惩罚远远高于高估对项目的惩罚;因为，“出来跑，总有一天要还的……”——《无间道》是估算还是另外什么东东？•“我们要准备好2.1版本，以便于在5月份的展览上进行演示！”•“我们一定要在下周做好这个版本的发布准备，这是政治任务！”•“必须要在7月1日以前完成这些功能，以便于满足节假日销售季节的需要！”•“我们必须要将下一版本的成本控制在2000万元人民币以内，因为可以提供的最大预算只有这么多”Estimation，GoalandCommitment•目标描述的是期望达到的业务目的–期望达到某个目标，或者某个目标是强制性的，并不意味着它是可以达到的;•承诺（Commitmnet）是许诺在特定的日期之内以特定的质量水平交付规定的功能;–承诺是可以与估算相同，可能比估算更激进，也可能比估算更保守;–不要假定承诺必须与估算是一样的，它们可以互不相同。Estimation，GoalandCommitment•ACase主管：你认为这个项目需要多长时间？我们要在三个月