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如何做好QC活动成果问题解决型QC小组活动的具体程序P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段C阶段(Cheek）检查阶段A阶段（Action）处理阶段活动过程选择课题设定目标调查现状分析原因确定要因制订对策按对策实施目标未达到目标已实现制定巩固措施总结和下一步打算检查效果一、选则课题课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：××△△○○○的解决什么。要解决问题的对象。怎样---提高还是降低，增大还是减少。例如：减少接触网的动检缺陷率要解决的问题特性要解决问题的对象怎样--要减少选题应注意的事项（1）课题宜小不宜大选解决具体问题的课题活动时间一般是3~6个月，不超过一年。（2）课题名称一目了然◆选择能以特性值表达的课题◆特性值要有可比性◆能用特性值表达的课题：《减少接触网动检缺陷率》《降低分相绝缘器动检缺陷率》《减少吸上线接地装置故障》（3）选题理由直接、充分◆没有固定模式，可以自行设计；◆必须简明扼要，用数据表达。本部门要求本部门问题点小组选题甲零件加工不合格品损失减半降低甲零件D工序的不合格品损失D工序A工序C工序K工序G工序其他（元）不合格品损失100%D工序占甲零件不合格品损失的58%上年度甲零件不合格品损失N=10000元58%选题中常出现的错误1、课题名称抽象化（达标、升级、创奖）例：强化质量管理，创建名牌工程2、把所采取的对策冠以课题名称（手段加目的）例：加装闭锁装置，提高电压监测能力3、选题理由两多一少文字解释太多，理由条款多，数据少一般理由不超过两条4、理由的重要性由小到大类推目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。注意事项1、现状调查应注意用数据说话。◆收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。◆收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。◆收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。收集数据的时间段不能太长，例如收集5年数据，活动后成果很难用5年的数据评价活动成果。二、现状调查2、对数据进行整理、分类、分层分析，找出问题的关键点数据可以按以下几种标志进行分类：1）按时间区分。就是按年、月、日、班次来区分。2）按地点区分。就是按位置、工地不同来区分。3）按症状区分。就是按缺陷种类、特性、状态来区分。4）按作业区分。就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。3、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料，掌握问题的实质。存在问题：（1）不能为目标值确定提供依据（2）提供数据不充分、有效；◆收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）◆收集数据的时间缺少约束或无数据。◆各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）（3）与课题不对应。现状调查常用的方法有：调查表、简易表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。排列图（ParetoDiagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图帕累托曲线20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200频数态度差种类少环境差价格高设施差其它项目70%97%95%85%频率40%排列图特点：横--项目右频率%1、两个直角坐标纵左频数2、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。3、依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。4、“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后。注意事项：1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。2、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，否则应去掉，重新进行排列。3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应各项目的度量单位必须一致。4、取样数量不易太少，至少应有50个数据5、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）6、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。关键的少数看三点：1、看图形：关键问题比例高；（采用28原则要扣分）2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。设定目标应注意三个问题：1、目标要与问题相对应（1）课题—现状—目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。如：保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费3、目标制定要有依据。目标既要有挑战性，又必须能够实现。如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68目标为月返修率：2三、设定目标目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。制定目标的依据：（1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。（2）是顾客的需求，必须予以满足。（3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。（4）历史上曾经达到过的水平。（5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。常用工具：柱状图等简易图表存在的问题1、目标值太多。2、目标值没有量化。3、目标值太高。当目标值定为0或100%时，现状调查和效果检查不能用排列图。4、设定依据不足。分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：（1）针对所存在问题分析原因（2）要展示问题的全貌5M1E：（人、机、料、法、测量、环境）不绝对，可以缺少某几项，根据情况不同，具体对待。（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止。展开分析：四、分析原因结果原因结果原因结果原因＝＝因果图因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。因果图的基本图形：结果原因类别原因类别原因类别原因类别第三层原因第一层原因第二层原因注意事项：1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析。3、因果关系间层次要分明，不能隔掉中间原因，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因，不能是抽象的原因。5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析。6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。环境方法材料电机丢转搅拌不匀水控开关失灵供水系统失控水管开关坏机器人技术不熟练未培训责任心不强温度低水量大工艺参数选择不对渗合剂少配量比例不对水泥少细砂含土量大使用错误水泥标号不对未达规定值Y型混凝土坍落度高未进行考核因果图实例四、因果图实例：线索张力不均匀人员素质运行环境吊弦布置不合理线路曲线半径小路基有三角坑线路有晃车现象技术不熟练业务培训不到位责任心不强螺栓紧固力矩不正确未正确使用力矩工具组装工艺不标准接头过渡不平滑接头线夹有毛刺分相检修给点短技术交底不彻底操作配合差检修效率低分相绝缘器动检缺陷率高未进行考核作业组织检修工艺名称适用场合之间关系展开层次因果图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层系统图对单一问题的原因分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图对单一或多个问题原因进行分析原因之间有交叉关系没有限制因果图、系统图、关联图方法运用问题较多，主要是分析不到位，因果关系倒置或无关系，画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中；违章操作是安全带系的不及时等等分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图1、确定主因的三个步骤：（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因，不能省掉某谢末端因素。2、确认主因常用的方法：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法。确认末端因素是否是要因，根据他对分析问题的影响程度大小来确定，不能根据它是否容易解决来确定。五、确定主要原因通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。2）采用0、1打分法或加权评分法来确定。3）采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。3、确定主因的错误做法末端原因分析论证判定设备主轴间隙大该设备已投产运转了11年，轴承间隙必然磨损严重是要因人工上料误差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大是要因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。制订对策应针对每条要因。常用的三个步骤：1、提出对策做到集思广益，对策提的越具体越好。2、研究、评价、确定所要采用的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性对策（4）尽量采用依靠小组的力量完成六、制订对策3、制定对策表按照“5W1H”原则进行5W1H:What--对策Why--目标How--措施Where--地点When--时间Who--负责人对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人可以没有地点，与船舶、码头有关的要有地点。目标要尽可能量化，不能量化要可以检查。对策与措施要区分开。例：对策是换灯管，措施是怎么换，领灯管，架梯子等进行更换。对策表中项目不能颠倒位置。制定对策注意事项1、有效性。2、可实施性，企业能够实施的，不需要太多投入，不违法的对策等。3、防止一个人的对策，要有全体成员去做。4、避免采用临时性应急对策。例：修理行业常采用的“垫块铜皮”来消除间隙的应急对策。5、小组成员依靠自身能力可以实现的对策。6、对策、措施内容分开制定。7、对策目标要可检查，不一定量化，防止出现精神措施。制定对策中常犯的错误1、用口号制定对策。2、对策措施合一或缺少其中一项。3、对策目标未量化，也不可检查。4、对策表中有现状或自行设计的项目。制定对策常用的方法：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验法等小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。实施时应注意：◆注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标进行比较；检查对策实施目标，而不是课题的目标。另外，还要进行以下检查：a、是否影响安全；b、是否影响相关质量；c、是否影响管理；d、是否影响费用增高。◆体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；◆做好活动记录，展示小组活动的难易程度；◆如实施进行不下去，应及时修改对策；◆避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。◆制定对策详细时，对策实施可以简单些，制定对策简单时，对策实施要详细些。主要问题：文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现七、对策实施1、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。应注意与现状调查进行有效性对比2、经济效益的计算◆计算经济效益的同时应考虑社会效益；◆效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期），要减掉活动成本；◆巩固期能看到稳定状态为止，至少3个统计周期。3、对小组活动收获进行检查，例：人员素质、技术水平的提高等。主要问题：看不到巩固期、巩固期时间计算不妥八、效果检查实施完成后，检查小组活动所取得的效果。（1）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。（2）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。（3）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。注意：不能与对策脱节，不用口号、形容词写。常犯的错误：1、未对标准化执行情况进行跟踪。2、把标准化和巩固措施理解为不同内容，例：写为巩固措施及标准化。3、喊口号。九、巩固措施（标准化）为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。序号内容纳入标准负责人贯彻办法1制定《工单档案管理制度》LTXGDDA200311002于家欣在中心网站上公布；机房上墙2制定新的《业务学习管理办法》LTXYWX200311016徐国宪在中心网站上公布；机房上墙3纳入业务跟踪处理流程LTXYWLC200311029刘宁在中心网站上公布1、将新规定纳入《统计工作程