如何运用QC手法提升品质(JOE)

课程大纲第一章品质概论第二章做好品质的十大工程第三章QC七大手法第四章QC手法运用-QCC品质ABC·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明·品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——石川馨第一篇品质概论以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务什么是良好的品质呢？1.变异性低2.耐用度高3.吸引力强4.合理价格第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由消费者来决定。品质管理再认识品质非仅为制品的品质而是与业务、服务等品质紧密关联。全面品质管理品质满足客户的需求制品品质应有的品质制造品质设计品质工作者的品质表现工程品质⑧市场品质⑦废弃性品质三角形忽视长远规划寻找模仿对象把问题全怪在员工头上透过检验求取品质假行动品质推动要排除的障碍第二章做好品质的十大工程最高主管的决心与承诺调整品管组织的功能全员参与、团队合作要有满意的员工重视教育训练管理及工作方法制度化、标准化好的环境品质优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系要持续不断的改善１．永续经营的理念与远见善尽对员工、社会的责任２．视员工为企业最重要的资产，并全力培育发展３．重视品质，追求卓越４．重视研究发展５．建立“服务顾客，满足顾客”的企业文化6．弹性与变革的经营策略企业优势竞争力之表现优势竞争力产品力销售力形象力一、最高主管的决心与承诺企业的优势竞争力成本领导(CostLeadership)同样的产品与服务，价格比竞争者低，具价格竞争优势。产品差异化(ProductDifferentiation)同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好，具产品优势。品管组织品质检验品质管理进料检验IQC制程检验PQC最终检验FQC出货检验OQC品质工程QE品质保证QA（品质稽核）IncomingQualityControlProcessQualityControlFinalQualityControlOutgoingQualityControlQualityEngineering•检验：发现问题，消除不良流动•管理：预防问题，解决问题QualityAssurance(QualityAudit)二、品管组织小品质(little-Q)的品质部门职能1.对生产过程的控制和保证进行策划；2.进行产品、过程、体系的审核；3.进行产品检验；4.实施可靠、品质工程和品质成本分析等。大品质(big-Q)的品质部门职能除小品质以外还有以下几点：1.帮助制定组织品质、方针、目标和计划；2.领导持续改进团队；3.参与新产品研发；4.提供品质改进的培训；5.总结和分析客户的品质反馈数据等；6.建立品质文化。预防成本鉴定成本失败成本外部成本预防成本鉴定成本内部成本失败成本品质成本品质成本三、品质需要全员参与，团队合作QC→QA→TQC→TQM品质需要全员参与，团队合作A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。QC小组手册员工培训品质知识竞赛实战技能比武签订品质责任下道工序的互检三个月后市场回馈奖惩工艺流转卡的运用品质变异要素（4M1E）1、MAN（人）2、MACHINE（机）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（环境）四、要有满意的员工工作为什么做不好?!不愿不会不知不好不能五、重视教育训练所谓标准化①明确指示，某种欲实现并维持的状态。②作业人员正确执行。优点①维持作业水准，安定品质、成本、生产性。②藉著标准化提升效率、降低成本。缺点①一旦养成依规定行事的话，便容易停业创意思考。对策①明白、理解标准书的意义、背景，非遵循而已。②让作业推动者参与标准的提案与修正。六、管理及工作方法制度化、标准化反复次数很高者（锁付、压着）能系列化者（检验标准）需要量多者（接待方法）同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者（作业标准）不良、抱怨、缺点等发生次数很高者（抱怨处理规定）标准化对象的检讨标准化的二个含义：1.指『国际标准规格』、『产业规格』等注重互换性、安全性的规格标准；2.QC常用的『标准化』，注重在『抑止、恶化』、『再发防止』。它是事先制作技术、作业、检验等标准。七、好的环境品质从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌，从而提升“人的品质”供应厂商评鉴经营主管的经营理念干部群的素质及管理能力制度化、标准化应用程度科学管理工具被应用程度厂房及环境品质机器设备材料来源品管制度及检测记录八、要有品质好的供应厂商5R法RightQuality适质RightPrice适价RightQuantity适量RightTime适时RightPlace适地九、争取成功的客户客户的要求是促进优质的动力APCD十、品质要持续不断的改善第三章QC七大手法1、查检表－－集数据2、层别法－－做解析3、柏拉图法－－抓重点4、特性要因图－－追原因5、散布图－－看相关6、直方图－－显分布7、管制图－－找异常活用QC手法“工欲善其事，必先利其器”没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情插曲—QCC开始•开始混合进行第一章品管圈活动介绍1.品管圈活动的基本概念2.品管圈活动的由来3.品管圈活动的精神、目的及成果1.1品管圈活动的基本概念定义：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈1.2品管圈在企业中的地位经营者从业者管理者Q-JUMP2.品管圈活动的由来1960年，日本科学技术联盟（Juse）《现场与QC》，全员研读1963年，日本仙台，第一届品管大会1968年，台湾日光灯有限公司新竹厂引入90年代进入中国大陆2.1创始人：日本石川馨博士2.2品管圈活动的特点•小集团，4到7人•自发自动•自我启发，相互启发•品质管理导向•全员参与•持续不断2.3品管圈的活动情况年度届别城市年度届别城市19761汉城199015东京19772台北199116巴厘岛19783东京199217汉城19794汉城199318曼谷19805台北199419香港19816东京199520横滨19827汉城199621吉隆坡19838台北199722北京19849马尼拉199823科伦坡198510东京199924马尼拉198611汉城200025新加坡198712曼谷200126台北198813台北200227新德里198914新德里200328东京200429曼谷国际品管圈大会（ICQCC）主办城市一览表3.1品管圈活动的精神尊重人性，造成愉快的工作环境发挥员工的脑力，开发无限脑力资源改善企业体质，繁荣企业3.2品管圈活动的目的提高管理干部的管理和领导能力，进而提高部门绩效提高全员品质意识，问题意识及改善意识使现场成为品质保证的核心提高员工向心力及士气，进而提高效率全员参与、全员品管及自主管理的功效相互协力，促进沟通，消除本位主义使Q（品质）C（成本）D（交期）M（士气）S（安全）达到更佳品管圈活动的成果3.3.1有形成果抱怨次数降低设备故障率降低产品异常率降低换线时间缩短产量的达成提升……3.3.2无形成果员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工享受成就感员工士气高昂……第二章品管圈组织及职掌1.品管圈组织结构2.事务局职掌3.辅导员职掌4.圈长职掌5.圈员职掌6.公司各阶层干部在活动中的地位和作用7.品管圈活动章程2.1品管圈组织结构公司正式公布组织图的各部门TQM推行委员会QCC事务局QCC推行委员会分会主委：各部经理推进委员：由各部经理指派主任委员：品保部经理由品保部经理指派主任委员：总经理执行长：副总经理(经营会议)2.2事务局职掌组织构成：执行长（或总干事）一人助理（或干事）一人主要职责：全公司品管圈活动办法及计划草案之草拟品管圈活动资料之汇总及管理公司内外交流会及发表会之办理有关教育训练之拟定各圈活动之查核，问题点之发掘及改善案之提出品管圈推行委员会决议事项之推动全公司品管活动之PDCA等等2.3辅导员职掌任职资历：该圈的直属主管（主管、课股长、副经理）主要职责：对品管圈活动之困难点给予辅导帮助对品管圈活动做适度评价及鼓励营造自动自发的活动气氛阅读品管圈之会议记录关心品管圈的各项活动2.4圈长职掌任职资历：初期：该圈活动的班组的班组长；以后：由圈员推选。主要职责：了解品管圈活动之精神、意义及做法一定要有“我要把品管圈带好”的企图心领导品管圈进行各项活动督促圈会，造成全员参加、全员发言之气氛圈会活动工作之分配与追踪关心全员并做好人际关系学会并活用QC手法做好辅导员（主管）与全员之间的沟通2.5圈员职掌任职资历：同一工作现场；学习和改善欲望强烈主要职责：了解品管圈活动的意义及精神参加品管圈的各项活动并积极发言确实执行圈长分配之工作工作时一定遵守标准书有改善思路或想法时，一定向圈长反应与其他圈员情感交流，互助合作2.6公司各阶层干部在活动中的地位和作用2.6.1公司高层正确了解并认同品管圈活动的精神及意义制造圈公司品管圈活动的气氛及环境对公司为什么要实施品管圈活动的方针要明确对品管圈活动给予适当的评价及鼓励重视全公司品管圈发表大会不但要重视有形成果，也要重视无形成果经常对圈的活动表示关心和支持2.6公司各阶层干部在活动中的地位和作用2.6.2中坚干部部门内的方针目标，要纳入品管圈活动说服高阶经营者，使重视品管圈活动彻底了解并认同品管圈活动造成部门品管圈活动自动自发之气氛时时关心所属品管圈之活动状况对品管圈活动之困难点给予辅导、协助对所属品管圈活动做适度评价与鼓励认真阅读品管圈会议记录召开并主持所属之圈长会议2.7品管圈活动章程•目的•范围•定义•实施步骤•会议•品管圈之活动•奖励及表扬见《品管圈活动章程（例）》如何推进品管圈活动•脑力激荡法•会议的举行•品管圈活动具体步骤－－学会活动Q-JUMP活动12步骤•组圈P•题目选定P•活动计划P•现状把握P•目标设定P•要因分析P•对策拟定P•对策实施D•效果确认C•标准化A•反省课题A•成果发表P1～P3活动的成果呈现•会议记录•步骤资料活动的推进•圈长召集会议•每次会议一个主题•每月会议次数不少于两次•圈员轮流主持•会议次日提交会议记录•会议记录也是评分内容之一Q-Jump活动会议的记录会议记录活动干事•统计分数•实地评审•参与圈会•跟踪结果Q-Jump活动干事用表暂停或停止申请表活动进程管理活动进程管理表步骤一：组圈•圈的人数以5～10人为最佳；•设立辅导员一名，圈长一名；•由工作性质有相同或相关的人员组成；•如果有活动上的需要，可以结合其他单位的人员组成“联合圈”，或在必要的步骤邀请相关的人员参加。使用表单：《Q-JUMP活动组圈申请表》实务演练•组一个圈•圈名（意义）•圈长、辅导员•圈员介绍步骤二：题目选定•把握及列举现状职场上的各项重要之问题点；•由全体全员以“上级方针、参与度、重要性、迫切性、达成可能性”等项目予以评价，选出适切之活动题目；•说明选定题目之理由，订定出最适当的评价特性，应考虑与目标设定一致并可以量化；•只有不清楚改善对策才列入Q-JUMP活动改善题目中，若已知原因及对策，直接提案改善即可使用表单：《Q-JUMP活动题目选定表》P15实务演练•选一个题目•陈述充分理由流程图的画法操作、加工检查移动等待《Q-JUMP活动题目选定表》步骤三：活动计划•将各活动步骤之日程、期间、担当者予以明确订定；•将工作（作业）流程记入，并圈选出与本次活动题目有关的流程（