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第十一章控制没有控制的组织必然产生混乱绝对的控制产生绝对的混乱管理不力：三九集团的败笔赵新先是三九集团富有传奇色彩的“教父”级人物。从1985年南方制药厂开始，军人出身的赵新先领导三九集团不断壮大，旗下拥有近百家企业和三家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展。总资产达200多亿元。三九的成功赋予了赵新先太多个人魅力的色彩。从1985年至2004年19年，在各个不同的阶段，赵新先自始至终都是党委书记、总裁、董事长、总经理四个职位一肩挑。直到2004年5月15日下午3点，国资委主要领导亲临三九集团深圳总部，在集团全体中层干部上正式宣布免去三九集团赵新先的所有职务——党委书记、总裁、首席执行官。这位三九的“教父”离职退休，赵新先时代结束。熟悉三九情况的人士指出，赵新先的罢免与三九集团高额的债务纠纷有关。据三九集团提供的数据，截止到2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。赵新先承认，公司在多元化方面犯了许多错误。三九集团多元化扩张让三九陷入无底洞，但直到2002年，赵新先仍然坚持在主业继续保持扩张。这一策略受到了当地证券分析师一致劣评。自2001年被证监会通报批评后，各家银行已经几乎没有再向三九药业贷款。据三九集团年报数据显示，截止到2002年底，三九企业集团经营利润仅约4000万元，净利润仅2271.3万元。资产负债率高达92%，其债务高达191亿元。经测算，三九集团资产回报率仅为0.1%。三九扩张失控。案例除了扩张失控之外，三九集团在其他方面也存在着控制不力。三九集团一直是赵新先一人身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席。在三九发展初期，赵新先一人说了算的方式，对企业的长足发展起了至关重要的作用。但是，弊端也逐渐显露。这是三九集团管控不力的表现之一。在三九集团快速成长期，实行了所谓“个人全权负责制”，即赵新先将并购的企业交给某一下属全权负责，对这些并购企业或新开发项目的盈利没有严格的机制约束。一位已经离开三九集团的员工说：“一旦走到中层位置，一切都可以你说了算。”“由于缺乏监督机制，集团内部中层转移企业资产的现象比较普遍，在2002年到2003年期间表现比较集中。”当地一为证券分析师说。三九集团内部员工也说，三九集团确实存在着一些管理层利用手中的职权明报价格、虚抬原材料采购成本、以三九集团名义在外开公司等转移资产的现象。这是三九集团内部控制不力的另一表现。一、控制的概念及其重要性1、什么是控制？控制是指按计划标准来衡量工作状况，并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。2、为什么需要控制组织实现目标的需要外部环境的不确定组织活动的复杂性管理失误的不可避免性3、管理者在控制中的角色管理者投入过程产出职权职权责任管理者在控制中的角色二、控制的类型扁鹊VS他的大哥魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”管理小故事１．事前控制（前馈控制）指在活动正式开始之前预先采取控制措施。这是一种面向未来的控制。这种控制建立在对未来将出现的情况的预测基础上。２．即时控制（同步控制、现场控制）指在某项活动进行过程中，管理者在现场给予指导，进行检查与监督，发现偏差，立即纠正。现场控制的控制对象是下属的活动。能否即时控制取决于三个因素：①一个能同步收集作业相关信息的工具（从事衡量）；②事先明确定义的容许误差范围（以便比较）；③既定的标准作业程序（采取修正行动）（一）事前控制、即时控制、事后控制（按控制反馈的时间结构）3、事后控制（反馈控制）实践中最常用的控制方式指从已经发生的结果中获取信息，将它与控制标准进行对照，找出偏差，分析原因，采取纠正措施。这种控制只对未来的活动有效。“亡羊补牢”。控制的基本类型投入过程产出事前控制即时控制事后控制预计问题当问题发生时对其进行纠正问题发生后加以纠正（二）集中控制、分散控制和分层控制（按控制组织结构）1、集中控制即由组织的控制中心进行直接的集中统一的控制。如企业中的生产指挥部、中央调度室等。这种控制方式适合于规模不大的组织。2、分散控制当组织规模十分庞大，地点分散且距离较远时，就宜采用分散控制方式。核心是控制系统表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构。优点：①针对性强，信息传递较高，控制效率高；②操作简单，应变能力强；③即使个别控制环节出现了失误或故障，也不会引起整个系统的瘫痪。缺点：难以使各分散系统相互协调，难以保证各分散系统的目标与总体目标一致，从而危及整体的优化，严重的甚至会导致失控。３．分层控制系统的控制中心分解成多层次、分等级的控制体系；是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点：一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统的管理实施独自的处理；二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。一般而言，系统越庞大，管理越复杂，越需要分层控制三、控制的过程目标标准衡量绩效绩效与标准比较是否达到标准差异化是否可接受标准是否可接受修改标准通过分析差异纠正偏差是是是（一）确定标准控制过程中最为关键的环节标准包括:总标准：预先确定的目标和计划。具体标准:对工作成果进行计量的关键点。标准应当明确，可衡量标准的类型1、实物标准（如产品数量、货运吨里数）2、费用标准（如单位产品的成本）。3、资本标准（如投资回报率）4、收益标准（以货币衡量的销售额）5、计划标准（方案和预算）6、无形标准难以数量和有形的东西表示的标准。7、指标标准。这是以可以考核的数量或质量目标作为标准。一般有时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准、行为标准等。控制标准实例标准形式适用部门/活动衡量尺度需要达到的目标数量生产生产产品数量平均每天生产5万件资金销售销售产品数量销售157万,较去年同期增长2%资金数量R&D研发费用投入研发产品数量研发费用不少于56万元资金财务偏离预算的百分比小于预算的2%资金生产成本单位产品成本较去年下降1.3%资金销售销售收入销售收入较去年增长5.5%质量生产不合格产品数废品率不超过2%时间生产按时完成订单生产截止日期为2008年12月31日（二）衡量成效是指管理者及时掌握反映偏差是否产生的信息，用预定标准对实际工作成效和进度进行对照检查。衡量的主体:上级主管对下级的考核员工自己根据标准衡量第三方衡量衡量成效的关键是获得有效的信息。获取信息的方法有：实地观察口头报告书面报告统计报告线上实时分析(三)实际绩效与标准比较实际绩效可接受的上限标准可接受的下限可接受的偏差范围可接受的偏差范围（四）纠正偏差由于产生偏差的原因是复杂的，纠偏措施也是多方面的:①立即改善行动②根本改善行动对正面的偏差进行正强化