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講師：陳金萬一、前言：随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是（指挥中心）或（运作的枢纽）了。在众多的企业中，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是「灵活」因为强调灵活，加上部份厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：1．经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。2．无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。3．前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。4．工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像「行云流水」一样顺畅的流下去。5．生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，「生产计划表」不具威望。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：6．生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。7．紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。8．交货经常迟延，影响公司信誉。9．生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。10．材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：以上的「乱象」就是意味着生产缺乏「秩序」与「纪律」来加以约束及控制，这套「纪律」就是「管理上的游戏规则」，也就是「管理制度」了，相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的「生产管理制度」才能消除生产上的乱象。生产管理制度，主要在规划产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期，也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有「秩序」。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：基本上的做法是生产部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此「生产计划」进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。所以建立良好的生产管理应：0.二、生产管理制度规划：以下为生产管理制度的一般例子﹕1﹒生产管理作业体系：2﹒生产管理机能体系：3﹒生产管理计划体系：4﹒生产计划作业体系：5﹒作业分配及物料控制作业体系：6﹒生产进度管制方法体系：7﹒生产管理制度评估体系：三、产能负荷分析：许多工厂的生管人员是从生产部门调任，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所用材料、零件较具经验。然而所作出来「生产计划表」往往是难以执行，形同虚设，使生产管理应有的功能不能发挥。究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不足所做的生产计划与实际执行差距大。三、产能负荷分析：产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。2、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5、材料的准备前置时间（LeadTime）6．生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：（1）依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：2﹒机器负荷分析步骤：（1）依生产的机器设备加以分类，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：（2）计算各种机器设备的产能负荷，例：焊接机每分钟3Pcs实际时间＝1分÷3Pcs＝0.33分/Pcs标准时间＝实际时间＋宽裕时间设定宽裕率＝20%，则标准单件标准时间＝0.33分×1.2＝0.40分产能＝作业时间÷单件标准时间设定作业时间＝480分则产能＝480分÷0.40分＝1200Pcs三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：如焊接机总共有10台，作业时间则焊接机总产能＝×台数×开机率标准时间设定开机率＝90%480分则10台焊接机8小时产能＝×10×90%=10,800Pcs0.40分三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：（3）将期间内生产计划所需用之机器统计（4）比较现有机器设备负荷各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量。(5）机器设备之增补机器设备之增补非同增补人员那样的方便，牵涉到资金的筹措、购置时间、运输时间、安装测试时间。因之除了小型机器，上述总是不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器需求外，一般均以产品计划及年销货计划来做机器设备之购置计划。三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，能有充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因应产量的长降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件。三、产能负荷分析：3﹒短期的产能调整：在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：需求状况调整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有二种以上专长四、销售计划与生产计划生产的形式可分为两种：1、存货生产型也就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。2、订货生产型也就是接到客户的订单后，才开始安排生产.。四、销售计划与生产计划生产的形式可分为两种：1.年销货计划不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括：(1)客户别(2)产品别(3)订货数(4)交货时间四、销售计划与生产计划1.年销货计划许多工厂出现的乱象，如：停工待料，日日加班，生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门。事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就是无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。缺乏良好的销售计划产生之后果：1、因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。2、因机器设备未能有充分的时间准备，无法很快的提升产量。3、销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质。四、销售计划与生产计划1.年销货计划此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备。甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门的每月接受订单，不是钜额的超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。所以说：有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交货。四、销售计划与生产计划1.年销货计划计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。年度销售计划为营业部门及工厂内努力之目标，但实际执行过程中，总是多少会做修正，这个修正包括产品，客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。四、销售计划与生产计划2.月计划每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划的草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。生管部门应同时提出次月生产计划案，亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，营业部门的「次月销货计划」与生管部门「次月生产计划」两部门进行「产销协调」以达成：（1）出哪几笔制单。（2）哪些客户。（3）哪些产品、数量。（4）总数量。四、销售计划与生产计划2.月计划协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。协调依下面步骤进行工作：（1）营业部门提出「次月销货计划」——每月20日（表10-3-1）（2）生管部门提出「次月生产计划」——每月22日（表10-3-2）（3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。（4）采购部门依物料申购单提出进料计划。四、销售计划与生产计划3.周计划周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。周计划还是先由：营业部门每周五提出次周的销货计划案与生管部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生管部门再依此销货计划做生产计划，在制订周生产计划时，须经由物控确认没问题才可排产。周生产计划发行至有关部门后，应实时做人员、机器、工夹具、材料、生产方法、品质管制之生产前准备。四、销售计划与生产计划4.日计划日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写「看板」上。机器别来安排当日的工作及顺序。五、工作指派在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单。（表10-4-1）1、部门别生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有1/3—1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。（范例）制二课周生产计划表（10-3-3）2、制造命令单制造命令单之功用：（1）提供生产部门生产之依据。（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。（4）做为领用材料之依据。（5）做为入库品仓之依据。（6）做为生管控制进度之工具。五、工作指派2、制造命令单制造命令单，通常为一式六联。第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。第二联：领料单：用此联向物料仓领料。第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管。做为进度完成之依据。第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存盘。制造命令单同周生产计划通常每周六一次发给制造部门。制造命令单（表10-4-1）五、工作指派3、工作分派原则（1）生产乱象之原因许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是「盲乱」不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下：（1）营业部门未有事先的销货计划。（2）营业部门未按销货计划接受订单，大量超额接单。（3）生产部门未有完整的产能分析。（4）生管的生产计划未与营业的销货计划同步。五、工作指派3、工作分派原则（5）生产部门的产能计划未与营业部门的销货计划协调同步。（6）物料控制未与生产计划同步。（7）采购材料、零件进料迟延或品质不良。（8）关键性机器设备故障，修理期过长。（9）生产中品质不良返工重做。（10）进度管制不彻底。（11）紧急订单插入太多。（12）生产能力未达生产计划标准。五、工作指派3、工作分派原则（1）生产乱象之原因以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的「货不畅其流」。解决的方法应依照上面的原因，逐项分析，制订出公司运作的规范（制度），使其顺畅化。五、工作指派3、工作分派原则（2）进度落后之措施在交货进度落后的情况下应采取的措施：A提升产能＆增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。＆必要时增加轮班。＆部分工作考虑季外加工B协调出货计划经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后。五、工作指派3、工作分派原则C减少紧急订单之插入在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之