点亮你的QC成果

点亮你的QC成果20611什么是QC？质量管理小组(品管圈)—QualityControlCircle简称—QCC我国简称—QC小组是科学思维和充分执行的完美结合；是质量管理工作者成长的摇篮；是一线员工自我实现的舞台；是企业以文为本文化的最好体现。QC小组概述QC小组概述1提高人的素质，发掘人的潜能。2预防质量问题和改进质量。3有利于实现全员参加管理。4增强人与人的团结和协作精神。5改善加强管理工作，提高水平。6提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的能力。7有利于提高顾客的满意程度。在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动宗旨QC小组作用1.提高员工素质，激发员工的积极性和创造性2.改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益3.创造良好的环境建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。2QC小组的组建组建原则1.自愿参加，上下结合。2.实事求是，灵活多样。自下而上自上而下上下结合QC小组的组建程序小组选择活动题目，登记小组，申请注册。主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立后登记注册。上级推荐课题，上下协商建组，两者互相结合。1.QC小组的人数QC小组的注册登记每个小组3-10人为宜。2.QC小组的注册登记。小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册。注册登记要求：1、小组每年进行一次重新登记。3、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。2、小组停止活动半年应予以注销。小组概况小组名称提高管支架设计工效QC小组成立时间2015年06月03日注册时间2015年06月05日课题类型攻关型注册编号2015QC-设计院-01课题名称提高YAMAL项目管支架加工设计工效活动时间2015.06～2015.11小组情况小组活动次数9次；每次活动，小组成员全体参加小组成员平均接受QC教育时间：30小时小组成员详细情况姓名文化程度职称组内职务主要职责蒋明维本科工程师组长全面协调黎家纯硕士工程师副组长技术分析张学东本科高级工程师顾问组织实施谢荣辉硕士工程师顾问技术指导王明秀本科高级工程师质量管理设计质量管理杨党库本科工程师设计人员方案制定张永乐本科工程师设计人员设计数据分析张健本科工程师设计人员设计实施谭开亮本科工程师设计人员设计实施万雷本科工程师设计人员设计实施在QC文件的第二部分小组概况中需要列出这样一张表来体现QC小组的主要信息。3QC小组活动程序PDCA循环是全面质量管理的根本，是QC小组活动的基础。QC小组活动就是遵循PDCA循环规律。按照活动程序，有效展开活动，达到预期目标1.意义P、D、C、A循环P----PLAN(策划)D----DO（执行）C----CHECK（检查）A----Action（处置）2.特点1)循环前进、阶梯上升：按PDCA顺序前进，能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环又可达到一个更高的水平。2)大环套小环：在PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环,大环推动小环，小环保证大环。一、选择课题1.来源指令性课题：上级主管部门以指令形式向QC小组下达的课题(自上而下)。指导性课题:企业质管部门推荐一批可供小组选择的QC课题(上下结合)。自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题2.选题时注意的问题：（1）课题宜小不宜大；（2）名称应一目了然，不要抽象；（3）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景3.课题名称：提高--------------埋地管--------------------------有效换热量提高-------------YAMAL项目管支架----------加工设计工效达到的结果针对的对象问题的特性QC小组课题类型运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法、实现预期目标的课题。现场型（从事现场作业人员为主体）管理型（企业管理人员为主体）服务型（企业内部从事服务工作的人员为主体）攻关型（专业技术人员为核心）问题解决型创新型QC小组的活动程序选题理由小组选择课题要说明理由，即说明选此课题的目的和必要性。小组在陈述选题理由时，应简明扼要的阐述存在的问题，通过用数据或图表清晰明了的显示出此课题的目的性和必要性。把握好选题理由的关键点：实际与要求的差距有多大二、现状调查1.目的：掌握问题的严重程度，为目标值的确定提供依据3.现状调查应注意的问题：（1）一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性、全面性）（2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；（3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；2.现状调查的目的：（1）把握问题的现状，掌握问题的严重程度；（2）找出问题的症结所在，已确认小组从何处修改能够改进的程度；二、现状调查现状调查常用的方法有：调查表、分层法、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图等。指令性目标课题与创新型课题可不做现状调查：三、设定目标1.目的：明确问题解决到什么程度，为效果检查提供依据2.注意问题：（1）目标要与问题相对应；课题—现状—目标具有一致性目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个，（两个目标之间应有相连关系）。（2）目标必须明确，用目标“值”表示；（3）要说明设定的依据；（4）目标既要有挑战性，又必须能够实现；三、设定目标3.目标值设定的依据：1.上级下达的考核指标或标准要求必须达到2.顾客的要求（如合同要求），应予满足3.历史上曾接近或达到过的状况，现在条件或许更加有利4.通过水平对比，在设备、人员、环境条件等方面相近的情况下，向目前国内或同行业先进水平看齐；5.通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平三、设定目标四、分析原因1.目的：通过逐级深入分析，找出问题发生的原因。2.注意问题：（1）针对问题进行原因分析；分析原因是小组活动的重要一环，通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。人（Man）机器（Machine）材料（Materiel）方法（Method）环境（Enviroment）测量（Measure）人材料机器方法环境测量（2）要展示问题的全貌；用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）为避免遗漏通常以4M1E或5M1E来作为原因的类别。四、分析原因（3）分析到末端原因；末端原因必须是：具体的原因；可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。（4）要正确、恰当的使用统计方法；名称适用场合之间关系展开层次因果图针对单一问题的原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题的原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题原因进行分析原因之间没有交叉影响没有限制针对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起四、分析原因通过两版鱼刺图相对比可以看出，鱼刺图的末端原因尽量清晰明了，语言简洁，让人一目了然。四、确定主要原因1.目的：找出主要原因，为制定对策提供依据2.原则：通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。（1）要把分析的“末端原因”逐条确认；（2）排除QC小组不可抗拒的原因；（3）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。3.方法：（1）现场验证；（2）现场测试、测量；（3）调查、分析:对“人员”的因素可以设计调查表，进行现场调查、分析取得数据。四、确定主要原因制定要因确认计划必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。要因确认计划表确认主要原因的一般流程末端原因明确确认内容明确确认的方法明确判别标准取得数据客观事实与标准比较判定影响大超出标准符合标准影响小是否四、确定主要原因要因确认的两种发布方法一种是使用要因确认计划表进行直接发布，这种发布方式比较简洁，内容方法清晰明了。一种是根据各项末端因素进行逐条分析，中间插入图片和多种方法，更加直观有说服力，可根据QC的特点自由选择。五、制定对策1.目的：通过提出、评价、选择最佳对策方案，为有效的组织实施奠定基础。2.制定对策的三个步骤：1、提出对策做到集思广益，对策提得越具体越好2、研究、评价、确定所要采取的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性的应急对策（4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策5W1H：What—对策Why—目标How—措施Where—地点When—时间Who—负责人对策表表头3、制定对策表按照“5W1H”原则进行五、制定对策针对要因逐条制定对策将所有要因逐条制定对策并列入对策表中，避免要因与对策脱节。避免将“对策”与“措施”混淆对策是指针对主要原因小组采取的改进方案，而措施是指改进方案的具体做法。“目标”要尽可能量化对策表中的目标要具体和量化，便于正确引导小组实施对策，检验和衡量采取措施后是否符合要求，是否达到预期的改进效果。目标如果确实无法实现量化也要做到目标可以检查。避免使用抽象用语避免采用临时性应急对策尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策依靠小组自身力量实施措施，能更好地提高小组成员解决问题的能力。制定对策的注意事项：六、对策实施1234如何实施逐条检验实施效果是否能反映小组的努力程度描述实施过程对策实施关注要点：六、对策实施注意数据收集，每条对策实施后与对策目标进行比较；注意灵活的应用统计方法；体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；做好活动记录，展示小组活动的难易程度；如果实施进行不下去，应及时修改对策；避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查：（1）是否影响安全；（2）是否影响相关的质量；（3）是否影响管理；（4）是否影响费用的增高。少用文字，多用图表描述实施过程。对策实施的注意事项：六、对策实施对策实施常用方法：调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、PDPC法、矩阵图、箭线图法、头脑风暴法、流程图、正交试验设计法等。六、效果检验1.目的：目的：检查小组活动取得的效果，关键是目标值地实现。2.关注要点：（1）目标值完成情况；用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。全部对策实施后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，总体评价课题的效果，重点是目标值的完成情况。达到目标，进入下一个步骤。达不到目标，查找问题，再进行一次小的PDCA循环（尽量控制在一次PDCA循环之中）（2）巩固期能否看到稳定状态；（3）经济效益的计算是否恰当效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）。（4）工具的运用六、效果检验七、巩固措施1.目的：维持活动成果，防止问题再发生。2.关注要点：（1）对哪些内容进行了标准化；（2）新标准是否推广；可以把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准推广（3）是否进行再确认到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。（4）工具的运用常用的方法有：简易图表、流程图、控制图等八、总结及今后打算1.总结：（1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。（2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。（3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）。2.下一步打算：题目继续上台阶；选择新的课题。4QC小组常用工具一、老七种工具“老七种工具”是指以下七种管理工具：调查表（检查表）分层法（分类法、分组法）直方图控制图（管理图、休哈特图）排列图（帕累托图）因果图（石川图、特性要因图、鱼刺图）散布图（相关图）老七种工具主要用于过程的分析和控制二、新七种工具“新七种工具”是指以下七种管理工具：箭线图法（失线图法、双代号网络图法）PDPC法（过程决策程序图法）矩阵数据分析图系统图（树图）矩阵图关系图（关联图）亲和图（A型图解）新七种工具主要用于PDCA循环的“计划”阶段三、简易图表“简易图表”是指以下几种工具：折线图（波动图、趋