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集团企业价值追求的实现策略为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。面对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业为什么还能存在?企业核心能力是这些问题的最好答案！因为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价值达到最大的优势，它也是企业回应商业挑战的关键成功因素。为此，企业核心能力理论的奠基人美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad)和英国学者哈梅（GarryHamel)对核心能力有这样的定义：“核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在某一特定领域内成为领先者。”应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力为关键要素；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成为关键成功因素。而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、技术和服务为代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。战略计划法:集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划统筹详尽的战略计划和资本分配流程资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络战略控制法:集团公司制定基本的战略方向和财务指标子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查不再按单个业务分享服务和联络资金控制与支持集团公司人数少，起支持作用财务控制法:集团公司制定财务指标子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过财务委派与财务控制集团公司人数少，起支持作用在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为其中的重要一环。在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务”四个企业经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对手并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替代的竞争力：集团企业通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。用友公司的集团解决方案将目标聚集战略企业，通过向集团企业提供适应的产品及服务，帮助企业改善业务流程、促进业务效率的提高、反应的及时、业务成本更低廉，帮助企业保留客户，以帮助企业实现商业上的成功。支持集团战略与价值实现的集团管理解决方案通过建立集团企业整合的共享服务中心，将企业的价值追求与企业核心竞争能力融合在集团管理的业务与信息系统中，使之成为企业价值的支撑系统。用友的集团企业管理方案的核心理念也可以诠释为：协同商务，集中管理。它通过建立集团企业整合的共享服务中心，将企业的价值追求与企业核心竞争能力融合在集团管理的业务与信息系统中，使它成为实现企业价值的支撑系统。“协同商务”——-整合商务优势：协同供应商、渠道、第三方伙伴、市场、客户和内部各组织的信息资源和经营操作；提升整个供应链的效率；降低整个供应链的成本；提升产品（服务）的整个增值空间。“集中管理”———-聚焦全局资源：用友集团管理方案将协助集团企业实现组织内部各部门信息资源集中共享，商务高效运作；经营规则和经营计划集中管理，绩效层层挂钩；风险集中评估，预警环环相扣。用友集团管理解决方案协助集团企业提升核心竞争力，包括了可以交付的先进应用系统和应用架构，以及在此基础上的客户化解决方案。它同时融入了SCM商务协同和ERP资源集中的管理理念，充分满足跨地域、跨行业经营的集团企业管理需求。在上述集团管理价值的理解思想下，用友集团管理解决方案涵盖了八个重要管理领域，它们是：集团财务管理集团分销业务管理集团采购业务管理集团资产管理集团人力资源管理集团客户关系管理集团知识管理与办公自动化集团战略与绩效管理用友集团管理解决方案不仅仅支持集团管理业务，更重要的是，它是实现集团企业价值并支持企业战略管理的工具。它可以帮助企业达到以下目标并获得价值回报：支持集团企业战略管理共享集团资源：形成整个集团资金、资产、人力资源、知识的共享与增值，优化资源配置，以服务企业战略的实现实时监控，业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果业务协同与绩效分析：减少成本，发现改善业务的机会。用友集团管理解决方案中的关键应用1、集团财务管理用友集团财务管理方案是企业战略管理工具财务管理是集团管理的基础工程，用友在研究集团企业的财务管理迫切需要与国际集团公司的管理实践后，建立了如下结构的财务管理模型。它通过建立集团企业整合的共享服务中心，将企业的价值追求与企业核心竞争能力融合在集团管理业务系统中，使它成为实现企业价值的支撑系统。在这样的体系下，用友的集团财务管理包括了共享服务中心下的集中财务、财务合并与报告、资金集中管理、全面预算等基本财务管理应用。一切管理活动的目的都是为了组织的绩效，绩效管理活动是一个由目标设定、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环，用友集团财务管理解决方案也体现了这样的管理理念。透过用友集团财务解决方案可以发现，它除了支持集团财务的业务，还构成了一个完整的集团企业绩效管理循环，使它成为得力的企业战略管理的工具。1．1集中财务核算集团投资战略的实施，导致集团进入不同的市场区域、业务领域。因投资、税务与业务的需要，形成了分权化的经营实体。分权经营的好处在于业务本地化并可快速适应市场，同时也带来集团资金的分散、周转速度与使用效率的下降，业务组织间的信息不透明、不对称也加大了资产运营、决策的风险盲区和监管成本。建立基于网络的集团共享服务中心—用友集中财务核算可以有效解决上述问题，并支持集团的财务监控，进而支持集团经营业务的协同增效；集中财务核算的价值还在于：实施可控制的标准化与规范化会计流程，同时满足集团和子公司对外、对内的会计信息需求；规范会计核算，忠实记录业务活动、资产状态和经营成果，为业绩考核提供数据支持。1．2财务合并与报告在财务核算的基础上，将各个经营实体的财务数据按投资关系或内部管理关系重新分类、聚合，自动化地抵消内部交易与内部债权与债务等往来，按股权份额确定少数股东权益与少数股东损益，及时形成符合投资人与内部管理者需求的合并财务报告。1．3资金集中管理无论是资金政策制定还是政策的执行，由分散方式向集中方式发展成为集团公司资金管理的共同趋势。用友软件支持并实现在财务公司、结算中心、内部银行管理模式下的资金集中管理，优化集团资金配置。1．4全面预算管理用友的预算管理支持集团公司完整的预算管理循环。即：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。它实现了集团企业事前编制预算、事中控制和事后分析的过程控制，成为保障企业战略目标达成的管理工具和组织手段。1．5集团财务方案带来的客户价值用友集团财务解决方案不仅仅是一个支持业务的系统，更重要的是，它是实现集团企业价值的系统。它可以使得企业达到以下目的并获得价值回报：业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果实时监控：业务与财务数据直接可见，没有人为因素干扰。预算与财务、业务无缝集成，实现预算控制资金集中管理：统一调度内部资金，提供内部资金支持，集团审批重大资金支出集团化资产运作，支持内部调剂、调拨，优化资源配置快速完成合并财务报告绩效分析、发现改善业务的机会财务协同，财务管理流程的标准化、规范化。用友集团财务在帮助企业实现这样的变化同时，也使得财务的职能发生了转变。它使得财务（CFO）不仅仅是企业的监管者，而且成为企业的领路人。财务职能所发生的良性变化，主动适应了企业改善业务过程、提高竞争力的根本追求。2集团分销业务管理2．1集团分销业务管理及其关键业务流程在集团级应用模式中，一般集团会在不同地域设立多个销售分公司，销售分公司可以直接处理客户业务，又可以下设多个办事处，通过在各地设立的办事处面对终端客户。有些企业还会在销售分公司上级设立大区，因此用友集团分销业务管理方案提供对以下业务模式的支持：分公司模式分公司加办事处模式大区加分公司模式大区加分公司加办事处模式在集团级的应用模式下，可以将业务分为三类：销售分公司和销售总公司之间的采购与销售业务；销售分公司和办事处之间的库存调拨业务；销售分公司和办事处对销售终端的销售业务。2．2集团分销管理带来的客户价值对分销业务的支持减少渠道库存提供整个渠道的流速与流量分析，发现业务机会并支持业务的改良3、集团集中采购管理适用于集团企业物资公司、集团虚拟采购组织等多种模式下的集中采购管理，同时支持企业级不同采购流程的采购管理。3．1集团采购管理模式与关键流程3．1．1集团企业物资公司模式应用模式分析集团企业物资公司模式是指在整个集团企业内部，为了充分发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，集团企业中单独设置独立核算的物资公司，负责对整个集团大部分物资的集中采购。在集团企业物资公司模式下，集团企业各公司向物资公司采购，物资公司汇总各公司采购需求，集中向供应商采购；物资公司与供应商进行采购结算，同时物资公司与各分公司进行内部采购结算；配货方式主要有两种，一种是供应商向物资公司发货，物资公司向各分公司发货，另一种是供应商直接向各分公司发货。应用流程3．1．2集团企业虚拟采购组织模式应用模式分析集团企业虚拟采购组织模式是指在整个集团企业内部，为了充分发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，集团企业中设置虚拟的采购组织，主要负责对整个集团各公司、部门物资请购的审批、订单生成及审批，集团各单位只能对订单进行后续执行。虚拟采购组织模式的集中采购在跨国公司，外资企业中应用较多，可减少机构，降低采购人员及间接的采购成本，是用友公司推荐的一种集中采购模式。应用流程3．2集团采购管理带来的客户价值显示集中采购的规模效应，降低采购成本；轻松、科学、实时、准确地进行供应商评估，为企业选择优质供应商合作伙伴提供可信的决策信息；实时、动态地分析采购价格执行情况，帮助企业有效地控制采购成本，对采购业务员业绩进行定量评估；隐蔽的权利公开化，集中的权利分散化，帮助企业构建全新采购模式；