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第十一章组织结构与组织设计主讲教师：刘怫翔博士PhDLIUFUXIANG沈阳大学人力资源管理专业教授第一节组织结构的基本概念一、组织结构的含义组织，作为一个整体，由许多成员、单位和要素等按照一定的方式，联结排列组合而成。这种联结方式使组织内部形成相对稳定的关系，并在部门划分、权责关系、沟通方向和方式上形成了无形的构造——组织结构。组织结构可以通过如下内容加以体现：组织结构图用来表示组织成员间权责关系的图表，通过它能表明组织的正式职位系统和联系网络，并常利用组织说明书对各职位的任务和职位间的关系加以详细说明。任务分派由社会分工引起的，适应组织的差异化特征的组织结构精密化标志，以此制约组织的活动方式。表现为：垂直差异（纵结构）和水平差异（横结构），前者形成了组织的层级差，后者指明了组织的部门差。组织协调为实现组织结构一体化特征，协调各个分离活动和任务的方式。组织职权系统组织职权系统，即组织中权力、地位和等级关系。权力常表现为两种形式：第一，以正式职位为基础，要求下级服从上级；第二，以品德、专长等优势获得组织成员尊敬，进而形成影响力和控制力。二、组织结构类型直线式结构直线式结构，是指上下级成直线责权关系的组织形式，亦称“军队式结构”。该组织结构中，各级均有主管，上级主管人员在其所辖范围内具有直接指挥权，下级部署必须绝对服从其上级主管。直线式结构在小型企业中较为常见。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能式结构职能式结构同直线式结构恰好相反，它的各级行政领导者都配有通晓各部门业务的专门人员或职能机构，可以直接向下级发布决策。但由于实行多方领导，常产生命令相互矛盾的现象，易造成管理混乱，不利于责任制的建立。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长直线职能式结构直线职能式结构是在直线式和职能式结构的基础上扬长避短而建立起来的，应用范围较广泛。该组织结构把管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长事业部式结构事业部式组织结构按产品或地区设立事业部（或子公司），每个事业部均有各自较完整的职能机构。事业部在最高决策层（集团总部）只掌握重大问题的决策权，可授予下级事业分部一定的投资权限。适用于规模庞大，产品种类繁多，技术复杂的大型企业。厂长市场财务甲产品部乙产品部职能科室班组长班组长采购人事会计科室工程技术生产事业部结构的优点在于：①有利于统一管理、独立核算、自负盈亏。企业可以充分发挥目标管理的功效，各事业部主管都清楚自己的职责、绩效；②有利于公司最高管理层摆脱日常事务，致力于企业重大问题决策；③有利于企业间实现联合化与专业化；④有利于事业部内部的协调运作；⑤有利于培养全面的管理人才。事业部结构的缺点包括：①容易产生本位主义和短期行为；②不利于事业部之间的人员、先进技术及管理方法的交流；③易产生机构重叠，管理费用增加；④各事业部常会产生同业竞争，有损于总公司利益。模拟分权式结构介于直线职能制和事业部制之间的一种结构类型。调动各生产单元的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。减少了自己的行政事务。其缺点在于不易明确生产单元的任务，绩效考核较困难，各生产单元信息沟通和决策权力有待加强。总经理市场财务生产单位生产单位采购人事车间科室车间技术车间生产单位职能部门职能部门矩阵式结构该组织结构既有按管理职能设置的纵向设置的组织系统，又有按规划目标划分的横向组织系统，相互结合，形成一个矩阵。项目完成，该小组即行撤销，人员仍回原部门工作。具有高度的弹性，它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移。厂长职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人B产品负责人C产品负责人三、组织结构影响因素影响组织结构的因素包括：外部环境、组织战略、组织规模、内部工作关系、组织技术、组织政治、组织文化、人员素质。对组织结构能力的要求外部环境组织规模人员素质技术系统组织战略组织政治工作关系组织文化（一）外部环境从环境的性质来看，可以分为政治（political）、经济（economic）、科学（scientific）和技术（technological）环境，统称PEST，其具有复杂性和不稳定性特征。简单+稳定低度不确定的机械性结构复杂+稳定中度不确定的机械性结构简单+不稳定中高度不确定的机械性结构复杂+不稳定高度不确定的机械性结构（二）组织战略任何组织都具有战略目标，它决定组织目标定位，及其竞争战略、方法和技巧。迈克尔·波特总结出三种不同的竞争战略：成本领先战略、差别化战略、目标集中战略。战略特征成本领先战略机械结构；控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权化差别化战略有机结构；结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化目标集中战略有机-机械结构；松紧搭配，活动控制较严，对创新活动控制较松（三）组织规模组织规模可以用三个参数衡量：①组织员工人数；②以资产衡量，例如总资产数量、总销售金额、总利润等；③组织经营的地域大小。组织规模大小对组织结构的影响很大。（四）组织关系组织结构内部不同部门间需要支持与配合，彼此既相互独立又相互联系，其依赖程度在影响着组织结构的形成与发展。（五）组织政治组织政治对组织结构的主要影响如下：①因人设岗。为平衡组织中的利益关系，组织会为某些重要人员设定岗位或部门。②因人分权。组织会依据重要利益相关者的权力需求确定权力分配方法。（六）组织文化组织文化反映了组织大多数成员共享的价值观、理念、思维方式和行为习惯，这些文化因素会影响组织结构的选择。不同类型的组织结构反映出不同的组织经营和运作理念。（七）人员素质人员素质是组织结构运行的客观保障，素质包括：专业、技术、判断、应变、决断等方面的能力。不同类型的组织结构对人员素质要求的侧重点不同。（八）信息技术信息技术对组织结构的影响愈发显著，组织采用先进技术可以提高组织运行复杂结构的能力，有利于分权化战略下的集权化管理。第二节组织结构设计为了将组织成员组织起来，使其更有效地为实现组织目标而协同努力，需要对组织结构进行科学合理地设计。按照美国学者Ancona等人的观点，组织结构设计包括三个流程：①战略分组（strategicgrouping）②战略联结（strategiclinking）③战略整合（strategicalignment）。一、组织结构设计动因组织不是目的，而是提高经营绩效的手段。组织结构不可或缺，错误的组织结构常会严重降低企业效益。因此，组织结构设计之初，必须明确企业的经营目标，组织结构必须满足企业未来5年、10年，甚至15年的经营目标。利用活动分析、决策分析、关系分析三种方法帮助企业找出经营目标所需的结构。二、组织结构设计模式机械模式有机模式矩阵模式三、组织结构设计有效性评价组织结构设计是否合理，需要对其进行有效评价。大多数公司会把销售额、利润、投资回报率等财务指标作为重要参数，进而编制组织绩效评价体系。实际上，该指标评价体系要与组织战略和组织结构保持一致。除此以外，对组织整体的绩效进行考核，还需要对员工设计合理的考核体系。第三节新型组织设计方案团队型组织当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构，主要特点：把决策权下放到团队成员手中，打破部门间的界限，但这种结构要求团队成员既是全才又是专才。学习型组织彼得·圣吉(PeterM.Senge)在《第五项修炼》中，将学习型组织描述为“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。判定标准如下：组织是否有明确的学习行动计划组织能否自由地讨论不和谐的信息组织能否避免不犯同样的错误关键员工离开时，组织是否推动了重要的知识组织是否基于自己的知识采取行动网络型组织网络型结构主要管理复合组织或单位中复杂和多变的关系，每个组织或单位都有其特定的业务职能或任务，在这种环境下，需要组织具有多样化的能力和适应性，适合于强调组织专业化和创新的组织目标。表现为四种基本网络型组织形式：•内部市场网络•纵向市场网络•不同市场之间的网络•随机型网络跨国型组织伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。跨国型组织发展趋势：a)跨国公司组织结构的扁平化、简单化发展趋势b)网络结构逐渐代替金字塔型结构虚拟型组织虚拟组织指两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选合作伙伴，完成单个企业难以承担的市场功能。虚拟组织不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。虚拟组织成员城市C虚拟组织管理员城市A虚拟组织秘书城市B数据库资源，城市D基于流程的组织基于流程的结构一般适用于拥有多种产品或项目的，以顾客导向为目标的中型或大型组织。有以下特点：①减少了许多等级和部门壁垒，大幅削减组织的横向和纵向的管理费用。②这种组织结构在各种制造和服务性企业中的应用迅速增加。③基于流程的组织结构围绕3-5个关键流程建立，每位流程主管都有其明晰的绩效目标，这个目标推动着组织任务的履行。①基于流程的结构简化充实了工作流程，提高了效率，减少了管理层次工作。②在一个基于流程的结构中，工作团队是其关键组织特征。③任何基于流程的组织都是以顾客满意度作为基本目标。④组织评估系统主要是通过测定工作团队在顾客满意度和其他目标方面的绩效来运行。⑤通过指定关系客户，工作团队与供应商及顾客有了及时且直接的联系。⑥基于流程的结构需要工作团队的成员能够处理各种各样的信息。基于流程的结构组织的优点：使组织在速度、效率和顾客满意方面能有巨大改善。信息传递更加快速和准确。为员工提供了面对整个工作流程的宽广视野，更能适应各种变化。基于流程的结构的缺点：需要相当多的时间和资源，并可能受到职能部门经理和专家型员工的阻挠。可能会导致组织的稀缺资源重复配置。要对关键流程进行适当识别以满足顾客要求。第四节组织结构的控制与发展一、组织结构维度在对企业的组织结构进行控制时，常由业务结构、职能结构、层次结构和职权结构四个维度展开工作。二、组织结构控制跨度所谓组织结构控制跨度，即组织部门包含的职务数量，主要由部门经理能够处理的人际关系数量来决定。三、组织结构设计的发展趋势现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。该管理方式是对重大公司的重建和结构调整，趋势是向下级更多的授权，分散经营，增强企业的生机和市场反应能力。消除了工作角色和自上而下的控制后，组织即向“无边界组织”（boundarylessorganization）发展。本章小结组织结构使组织内部形成相对稳定的关系，并在部门划分、权责关系、沟通方向和方式上形成了无形的构造，反映出组织成员之间的分工协作关系，并解决了组织的管理幅度、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。每个组织内部的组织结构各有不同，为了达到个体目标和共同目标而分工协作。兼顾影响组织结构的因素，可以提高组织绩效，使组织尽快达到目标。组织结构设计需要确定目标，考虑业务流程，按业务流程设立职位，规定职位的内容，编写职位说明书，编制在职人员一览表，确定职位组合形式，成立职能部门，划分权责关系等程序。新型组织结构设计方案为组织结构设计提供参考范本，了解组织结构的控制与发展趋势有助于组织更有效合理设计适合自身发展的结构。