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11、PAC（生产作业控制）原理和流程：生产作业控制（ProductionActivityControl，PAC），也称作车间控制，它与采购作业计划同属于ERP计划层次的执行层。它是在物料需求计划产生的生产建议订单的基础上，产生的零部件生产计划，是一种实际的执行计划，它对车间生产的有关事务进行动作管理和分析控制。生产作业控制是在物料需求计划输出的生产建议订单的基础上，按照交货期的先后和生产优先级的选择原则，以及车间的设备、人员、加工能力等生产资源情况，将零部件的生产计划以订单的形式下达给相关的车间。生产作业控制的目标是通过对生产过程中，车间层及车间层以下各层次的物料流的合理计划、调度与控制，缩短产品的制造周期，减少在制品，降低库存，提高设备、人员等生产资源的利用率，最终提高生产率。编制步骤：1．核实MRP的制造定单2．生成车间任务3．下达加工单4．生产调度5．下达派工单6．分析报表7．投入/产出控制2、PPC的组成PPC系统的最基本任务是计划与控制，所以PPC系统的结构中最核心部分为计划和控制同时还包括组织生产这一部分。为了实现控制就需要不断反馈对比校正，所以PPC系统还包括反馈部分。从而一个PPC系统主要部分为：计划、组织、控制和反馈，如下图：其中，投入部分与新产品的开发设计、采购供应有关，产出部分与产品配送、售后服务相关联。CRP、RCCP区别、原理运算项目粗能力计划（RCCP）能力需求计划（CRP）计划阶段MPSMRP,SFC计划对象独立需求件相关需求件主要面向主生产计划车间作业计划计算参照资源清单工艺路线能力对象关键工作中心全部工作中心订单范围计划及确认全部现有库存量不扣除扣除提前期计算提前期偏置准备、加工提前期批量计算因需定量批量规则工作日历企业通用日历工作中心日历ERP的实施步骤：1)实施ERP前的准备工作•领导层培训及ERP原理的培训•企业诊断•需求分析，确定目标•人力和物力的准备2)准备阶段•项目组织工作•项目实施小组•业务组•数据准备工作•系统安装调试工作•软件原型测试工作3)模拟运行及用户化阶段•模拟运行及用户化•制定工作准则与工作规程•验收4)切换运行阶段5)新系统运行阶段2能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning，简称CRP)是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距，如图示。能力需求计划生产能力生产负荷物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的；能力需求计划的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。粗能力计划RCCP仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作中心(WorkCenter，简称WC)的能力需求。编制粗能力计划RCCP，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法。1、用资源清单法编制粗能力计划利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行：(1)定义关键资源。(2)从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。(3)对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。(4)对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。(5)将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。(6)将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。2.分时间周期的资源清单法用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可以采用分时间周期的资源清单。分时间周期的资源清单法同资源清单法基本类似，差别只在于把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。分时间周期的资源清单法编制的关键点如下：●画出某类代表产品的工序网络图。●计算该产品的分时间周期的能力清单。●根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。3搜集需求资料编制生产计划大纲初稿确定资源需求批准生产规划生产规划定稿3、PP目标、流程生产规划(PP，ProductionPlanning)是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。目标、作用：生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。生产规划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。生产规划的目标是建立一个集成和一致的运营视图，在较高的计划层次上协调各核心业务之间的关系，也就是解决市场、销售、产品研发、生产、供应、财务、能力资源、库存等各项业务之间的供需平衡，其核心还是处理需求与供应之间的矛盾。主要作用体现在以下4个方面：（1）把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；（2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；（3）控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；（4）作为编制主生产计划（MPS）的依据。生产规划意义：生产规划中所有产品年汇总量反映了经营规划中市场目标的要求。生产规划起到“调节器”的作用，它通过调节生产率来调节未来库存量和末完成订单量，通过它所控制的主生产计划来调节将要制造和采购的物料量以及在制品量。生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。1、ERP是以快速发展的信息技术为基础，以先进、系统化的企业管理理念为核心，以优化的管理业务流程为对象，以系统软件为载体，以计划和控制为主线，充分调配和平衡企业各种资源，通过有效实施，形成面向客户，能支持各级、各部门管理人员有效开展业务，仍处于不断发展和完善之中的典型的管理信息系统。其应用目的就在于提升企业在不断变化的市场上的竞争力。2、MRPⅡ系统分为5个计划层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划和生产/采购作业计划。3、MRPⅡ是“推”式生产管理模式，JIT是“拉”式生产管理模式。4、ERP系统吸收和融合了许多先进的生产管理思想，“精益生产”思想和“敏捷制造”思想就是其中两个有代表性的管理思想。5、ERP/MRPⅡ系统基础数据主要包括：静态数据、动态数据和中间数据。1、简述ERP的核心思想。客户至上的思想供应链管理思想精益生产、敏捷制造的思想事前计划、事中控制思想全面质量管理的思想满足经营计划产量可用资源生产计划大纲42、简述ERP发展经历的几个阶段。40年代的订货点法(OrderPoint)60年代的时段式MRP(TimephasedMRP)70年代的闭环MRP(ClosedloopMRP)80年代的MRPII(ManufacturingResourcePlanning)90年代的ERP(EnterpriseResourcePlanning)3、简述MPS编制的规则。最少项目原则：即用最少的项目数进行安排（例如MTS和MTO之间的不同处理）独立具体原则：只列出实际、具体的可构造项目，二不是一些项目组或计划清单项目；关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目；全面代表原则：计划的项目尽可能全面代表企业的生产产品；适当裕量原则：考虑预防性维修设备的时间；适当稳定原则：有效的期限内保持适当的稳定。4、简述制造业基本方程—MRP概念公式，及公式各项的相关含义。制造业基本方程—MRP概念公式：A*B-C=DA=主生产计划=要生产什么？B=物料清单=用什么生产？C=库存记录=（将）有什么？D=物料需求计划=还应得到什么？1、试绘制出MRPII逻辑流程图，并分析论述其计划的五个层次。ERP中的计划层次可分为五层，它们是企业经营计划层、生产计划大纲层、主生产计划层、物料需求计划层、车间作业及采购计划层等。其中，第一层到第三层为决策层的计划，第4层为管理层计划，第5层为操作层计划企业经营规划层：战略规划、根据市场、国家相关政策、企业能力等，制定企业经营计划生产计划大纲层：资源需求计划层，根据经营规划的目标，确定企业的每类产品在未来时间生产多少，需要什么主生产计划层：粗能力计划层，以生产大纲为依据，计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间作出平衡物料需求计划层：推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期车间作业及采购层：根据MRP生成的制造订单和采购订单来编制工序，用以安排生产和采购计划5企业为什么要用ERP？企业的外部竞争环境可概括以下几点：①信息爆炸：信息爆炸这个概念在20世纪80年代就常常见诸于国外报刊杂志，由于当时互联网技术的发展和应用，对社会和企业的冲击不像今天感觉这样强烈。今天互联网技术的发展和应用，信息爆炸是一个再不能不警觉和不能回避的一个事实。信息及信息技术对未来社会的影响、尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分。②竞争对手的竞争实力进一步增加、原材料价格上涨、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素问题。另一方面又要满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和售后服务好的要求。③技术进步的速度：新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。④高新技术的使用范围越来越广：全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术。面对一个机遇可以差异竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。⑤全球化、WTO：所谓全球化，可用三句话来概括，就是全球贸易、全球采购和全球制造。WTO的准入，实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展机会。⑥产品的研发难度越来越大，费用越来越高。⑦可持续发展的要求：环境的破坏，资源的浪费，已为人类的生存带来了极大地挑战。企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。⑧用户的要求越来越苛刻。满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和售后服务好的要求。企业的内部管理需要。在全球竞争激烈的大市场中，企业要想生存和发展，首先必须加强内部管理，然而传统依靠手工管理和类似手工管理的计算机系统显然不能满足这一要求，这是因为企业所面临的外部环境和内部环境发生了很大变化，而这些变化没有先进的管理手段帮助企业改善和提高管理，则必然出现下列一些问题：1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个提供预测、分析和处理信息的专家管理系统常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以至于丧失了许多宝贵的机会。2）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品的单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、市场信息需要及时处理的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传送和反馈的管理系统，企业领导往往为了掌握企业的生产经营信息，不得不经常性的亲自下到各个部门进行视察和检查。3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。4）零部件生产不配套、积压严重。由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用，这样，将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的零部件会成为呆滞物料，产生零部件的积压。5）产品生产周期过