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141质量管理小组活动指南QHSE/T1029-20061目的为推动和指导公司加强全面质量管理，指导各单位开展QC小组活动，做好企业质量管理小组成果的评审工作，结合本单位特点及实际情况，特编制。2范围•公司所属各单位•规定了各级管理组织的责任、活动程序以及对QC小组成果的评价和奖励。3术语质量管理(QualityControl，简称QC)小组：凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以提高工作效率、改进质量、降低消耗、提高经济效益和人员素质为目标组织起来开展活动的小组。4职责4.1公司工程管理部4.1.1负责检查、指导公司各单位QC小组活动。4.1.2组织召开公司QC成果评审会（或发布会）。4.1.3负责向上级部门推荐优秀QC小组及其成果发表、发布的指导。4.1.4及时向上级报送企业QC小组活动情况。4.2各二级单位4.2.1负责本单位QC小组活动的开展、检查、指导，负责QC小组的注册登记工作，及时将活动课题报公司工程管理部。4.2.2必要时组织召开本单位QC成果评审会（或发布会），择优向公司推荐QC成果。4.2.3努力为QC小组的组建和开展活动提供必要的人力、物力和财力，保证活动时间，在选题、活动方式、数据分析、统计方法使用等方面提供必要的技术指导和帮助；领导者要身先士卒，积极参加QC小组活动。4.2.5负责本单位QC小组的奖励。5活动程序见QC小组活动程序图(附图一)。5.1选择课题QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？”5.1.1课题的来源5.1.1.1指令性课题，即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻142关性的课题。5.1.1.2指导性课题，通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。5.1.1.3小组自行选择课题，即发动群众，集思广益，在生产、服务和工作现场，自己去寻找、选择课题。QC小组在自行选择课题时可以从以下三个方面来考虑；（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不超过多少，而本部门在某些方面消耗超过指标很多，部门领导正为实现这个指标犯愁，QC小组如能主动选择这方面课题，解决其中的一些问题，做到想领导所想，急领导所急，在力所能及的前提下，办领导所需，就肯定能得到领导的支持。这样，在QC小组活动需要的时间、物质、费用方面，与外部协调方面，就会得到领导更多的关心和帮助。（2）从现场或小组本身存在的问题选题。由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的问题，领导也顾不上花更多的精力来解决。如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。“用户是上帝”，把用户不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为用户服务和保证生产经营活动的正常进行。5.1.2选题应注意的问题：5.1.2.1课题宜小不宜大，这就是应尽量选择解决具体问题的课题。5.1.2.2课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可太抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低××××不合格品率”，“降低××××消耗”，“提高××××效率”，简洁、明了、针对性强。5.1.2.3选题理由，即要应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。如只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。5.1.3课题类型根据QC小组、活动的特点，活动内容，可将小组活动课题分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型。5.1.3.1现场型课题通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。5.1.3.2服务型课题143通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。这类课题的成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。5.1.3.3攻关型课题通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。5.1.3.4管理型课题通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而多个部门协作的课题就大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。5.1.3.5创新型课题这是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。但是，为实现预定的目标可以有多种方案，应由小组成员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟实验，选择最佳方案，然后付诸实施。创新型课题与前述四类课题的活动程序是有所不同的。5.2现状调查掌握问题严重到什么程度，对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。在上级指令的情况下，QC小组活动程序略有改变，即第2步是“设定目标”。5.2.1现状调查要注意事项：5.2.1.1用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，澄清问题，进一步了解现状。收集数据要注意三点：①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。②收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。③收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。5.2.1.2对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一144步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：①按时间区分。也就是按年、季、月、日、班次来区分。②按地点区分。也就是按位置、工地不同来区分。③按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。④按作业区分。也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。5.2.1.3不仅要收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。5.2.2现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。5.3设定目标在上级指令的情况下，QC小组活动程序略有改变，第3步是“目标值的可行性分析”。设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度,也是为检查活动的效果提供依据。5.3.1目标要与问题相对应如课题名称是“降低××零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结解决，整个问题就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定对策，采取措施，都是针对这症结来进行的，便可先设定这症结由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。例如“降低××零件加工废品率”的课题，通过现状调查分层分析，找出是A工序不合格率高所造成，A工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制定对策都是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定××零件加工废品率由目前的多少降低到多少的目标。这样就完全对应起来。总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。5.3.2目标要明确表示所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度？说不清楚。所以如有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标，一般不能把它设定目标。5.3.3说明制定目标的依据制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。如目前国内145同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出的要求，否则就不能占领市场，等等。应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制定目标的依据。5.3.4对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。5.3.5设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。5.4分析原因在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。5.4.1要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进行。不要犯逻辑性错误。5.4.2分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。可从“4M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（Measure）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。5.4.3分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。针对“灯少”的原因，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。5.4.4要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表如下供参考。方法名称适用场合原因之间的关系展开层次146因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响对两个以上问题进