质量管理工具NEWQC7TOOL

NewQC7Tool2目录1.引言（事例说明）2.新QC7的基本概念3.新QC7TOOL5.练习4.脑力激荡法3QC7TOOL整理检查单（CheckSheet）记录检查单检查检查单分层（Stratification）排列图（Pareto）C-EDiagram（特性要因图）散布图（ScatterDiagram）直方图（Histogram）管制图（ControlChart）计数型管制图计量型管制图XBarRXBarSI-MRPChartNPChartCChartUChart引言4改善计划作成要求相关部门开说明会不参加会议通报部门领导领导不协助?均参加会议改善计划说明不认同改善方案认同改善方案要求说明原因满意对应问题回答不满意?对应疑问回答发表其它疑问不满意满意改善TEAM成立?引言5引言品管新七大手法，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。61.1新的QC7TOOL关联图——把现象和问题有关系的各种因素串联起来！系统图——将要实现的目的展开寻找最恰当的方法！亲和图——将资料或信息分类归纳，理顺关系！箭头图——对事件合理的制定进度计划！PDPC——预测推进事件中可能出现的障碍和结果！矩阵图——多角度考察存在的问题、变数关系！矩阵数据解析法——多变数转换少变数资料分析！71.2新的QC7TOOL起源1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。81.3新的QC7TOOL特点是整理语言资料的手法是能有效解决零乱问题的手法是能充实计划内容减少遗漏和疏忽的手法是相关人员能够了解且协助推进的手法是淋漓尽致表达过程的手法91.4新QC7TOOL与形态对应问题形态使用手法问题是什么？为什么会如此？为什么要这样做？A和B对应关系怎么样？时间依序顺序如何？如果那样该怎么办？亲和图法（KJ法）关联图法系统图法矩阵图法/矩阵数据解析法箭头图法PDPC法101.5新旧QC7TOOL区别新的QC7TOOL与旧的QC7TOOL有差异，但前者（新）不能取代后者（旧），他们是相辅相成的！他们的区别在于：旧QC7TOOL新QC7TOOL理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前的计划、构想111.6新旧QC7TOOL解决问题表122.1关联图定义以箭头表达各问题与要因间的因果关系，将问题的层次予以系统化、结构化。适用范围用于纷繁复杂的因果关系分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开132.1关联图关联图的特点适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段的一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念。142.1关联图关联图类型（形态）原因探索型：分析问题与因果关系，以求根本原因原因原因原因结果原因问题点结果原因原因结果结果结果原因原因152.1关联图关联图类型（形态）对策展开型：分析目的与手段关系，以求根本手段手段手段手段手段目的目的基本目的目的手段手段手段手段目的目的目的162.1关联图关联图形式——中央集中型问题点一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因三次因172.1关联图关联图形式——关系显示182.1关联图关联图形式——多问题点型问题点1问题点219A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因1723456892.1关联图关联图形式——应用型（与系统图、矩阵图等）202.1关联图关联图画出步骤v决定题目——以标记写出主题；v小组组成——集合有关部门人员组成小组；v资料收集——运用脑力激荡法，寻找原因；v用简明通俗的语言制作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形——讨论不足，修改箭头；v找出重要专案、原因并以标记区别；v形成文章——整理成文章使别人容易懂；v提出改善对策。21关联图识别方法v箭头只进不出是问题：v箭头只出不进是主因：v箭头有进有出是中间因素：v出多于进的中间因素是关键中间因素。2.1关联图主要因素中间因素问题222.1关联图事例：某车间照明耗电量大，改善小组针对此问题运营关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明232.1关联图事例：汽车业品管圈运营的问题点。QCC推进成功具备的条件与现场作业效率不能相结合促使活动与日常管理相结合工作量大没空活动间接部门参加率低选题困难各单位选题困难的克服如何提高圈的活动士气作业员与领班活动意愿低落品管圈活动应如何评审单位主管不重视分散不同地点工作时间不同如何推行生产导向没有时间推行与生产冲突时就会停顿242.2系统图1.定义系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点寻找最佳的手段或措施的一种方法。2.特点很容易的对事项进行展开；容易统一成员的意见；容易整理，手段一目了然。252.2系统图3.使用范围新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划，对质量活动进行展开可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能；对解决企业有关的质量、成本、纳期等问题的创意进行展开。262.2系统图4.系统图分类类型使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确272.2系统图5.系统图制作步骤设定问题成目标（写在卡片上）讨论出达成目的的手段制作实施手段的评价表作成系统图填入完成此系统图的履历作成实施计划282.2系统图5.1系统图例——对策展开型：如何落实应用NQC7T如何落实应用新QC7TOOL落实培训应用活动展开作成培训计划购买书籍收集改善事例派人外部培训请外聘讲师授课培养内部讲师成立专家TEAM成立推进组织建立奖励制度内部事例发表经理亲自参与292.2系统图5.2系统图例——构成要素型：品保部组织功能品保部功能制程巡检出货检查OEM顾客服务MVT实验ISO系统维护制程巡检制程巡检制程巡检制程巡检302.2系统图312.3亲和图（KJ法）1.定义针对不是很清楚的问题，从混沌状态中，将所收集到的事实、构思和意见等语言资料，按其类似性、亲和性来归纳整理，将问题明确化，以求得统一认识和协调工作，便于解决问题的一种方法。亲和图是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的方法。322.3亲和图（KJ法）2.适用范围用于掌握各类问题的重点，想出改善对策；用于市场调查和预测；用于企业方针、目标判定及推展；用于研究开发，效率的提高；用于TQM的推进。332.3亲和图（KJ法）2.亲和图特点从混淆的状态中采集语言资料，将其整合，以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。3.亲和图类型个人亲和图：主要由一个人来进行，重点放在资料的组织上；团队亲和图：以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。342.3亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤决定主题。针对主题来进行语言资料收集（应用脑力激荡法）重新确认，修正语言资料：重复者，删除；否定叙述肯定；不含方针对策；唯一意思。352.3亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤（续）语言资料卡片化：使用具有独立的、最低限意思的句子；尽量使用5W1H简单明了的表达；每项语言情报写在一张卡片上；每张卡片以20字以内为适宜。362.3亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤（续）卡片遍组：展开卡片：反复阅读3~4次，领会卡片的真意；将卡片编成小组：每小组5张以下，依直觉有亲和感归类，不可太强制，并制作小卡；将卡片编成中组：领同中组编成，并制作中卡；将卡片编成大组：以相同的要领，编成大组，持续10组以下为止，并制作成大卡。372.3亲和图（KJ法）4.亲和图制作步骤（续）制作亲和卡：空间配置：把大组滩开在桌上，浏览其间的关联，确切地作空间配置；展开：将大组中的中组、中组中的小组，依次展开，将卡片贴在壁报纸上，画出其轮廓；拉近关系：将各组的相互关系以记号表示；写上标题与履历。把亲和图以口头发表（2~3分钟），用最简洁的语言扼要说明。382.3亲和图（KJ法）5.亲和图的关系符号相互因果关系对立关系因果关系没有关系X相等关系不相等关系392.3亲和图（KJ法）6.1事例1如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店人员素质要高食物口味要独特厨艺制造独特旅游服务专业大专文凭英语4/6级材料要优质南北口味适合各年龄阶层配方设计制造加工精细搭配药材着装得体微笑服务主动帮助客人服务态度和蔼亲切多设出售口坐堂订餐送餐速度快订餐时间短402.3亲和图（KJ法）6.2事例2商品概念厥如銷售的特徵不明確比他公司稍好一點為目標無法充分反映市場需求品質主題、品質設定弱構想案對QCD的評價弱DR-0的功能不彰顯弱於檢討瓶頸技術開發工作由兼職者推動企劃品質的審查、評價弱商品企劃活動的問題點情報源有胡說造假的情形對目標市場知道有限未給予適切的層別未設有適切的報表情報整理不善不能夠理解顧客真正目的使用情報的方法不甚了解未把握我他公司的技術力目標市場太廣情報解析不善情報整理解析不善與中心製造廠連繫不足有組織地情報活動体制弱從官方與學界的情報少侷限於少數特定的顧客情報量不足能夠提供運用的情報少與關鍵入物的連繫不足認為比別公司收集情報好的分店間的情報稀稀落落情報質低落情報收集不良412.4箭头图1.定义（PERT：ProgramEvaluationandReviewTechnique）整合工作计划作业项目的相互关系，以决定最合适的工作时程并管理之，使其顺利完成的一种方法。(1957年美国杜邦公司推出并发展而成的）2.特点各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现的相当清楚；若各项工作提早或延迟完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化；对计划的安排有条不絮。422.4箭头图3.适用范围用于新品开发计划和管理；用于产品改进计划的制订和管理；试生产阶段计划的制订和管理；量产阶段计划的制订和管理；工厂迁移计划的管理；工程安装、修缮计划和管理；各种事务的统筹；掌握整体计划，显示各项工作之相互关系。432.4箭头图3.1符号及时间计算ij作业项目EjtLjt：结点i，j：结点编号，表示作业顺序；：作业方向：虚作业Dij：作业所需时间：最快结点日：最慢结点日EjtLjtDij442.4箭头图3.2符号及时间计算最快结点日：由前往后，以加法计算：最慢结点日：由后往前，以减法计算：jEiEijttMaxDiLjLijttMinD452.4箭头图4.箭头图作成步骤决定主题；列举必要作业、实施项目等；将各作业卡片化；将卡片做成先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡片；作网路图；标记结点号码与各作业时间；结算结点日。462.4箭头图5.时间估算方法单时估算法：根据经验或直觉；三时估算法：乐观时间、悲观时间和最可能时间的加权平均。472.4箭头图6.日程缩短方式缩短要径上作业所需日数1.投入更多的人力、设备，提高作业速度