业务流程管理

业务流程管理2研讨议题1.业务流程概述2.业务流程管理3.业务流程再造（BPR）3业务流程的含义-流程——一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。-业务流程：HammerM:把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。DavenportT:一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。4业务流程的要素输入信息资金物资输出信息资金产品和服务物资增值活动非增值活动若干活动相互作用顾客5不同角度看待业务流程_流程的层次战略流程经营流程保障流程规划和开拓公司的未来。包括战略规划、产品服务开发、新业务流程的开发等等实现公司日常功能和经营目标。包括生产制造、物流管理、客户关系管理、资金流管理等等-为战略和经营流程实施提供保障-包括人力资源管理、行政管理、信息系统管理等等6不同角度看待业务流程_流程的范围、规模宽范围窄范围流程的范围——流程所穿越的组织单位的数量流程的规模——流程所包含的业务内容的复杂程度7直接增值流程通过向市场和客户提供服务和产品，实现营业收入，直接达成企业的经营目标和战略。–市场经营流程–供应链管理–客户关系管理……通过对直接增值流程的管理和控制，提高生产效率和效益，以确保企业目标和战略的达成。-计划与财务控制流程-人力资源管理流程-管理信息技术流程……间接增值流程流程是否产生有利于企业战略和经营目标的增加价值；或者是否直接导致企业目标的实现。不同角度看待业务流程_流程的价值8合理的组织结构固然十分重要，但公司的成功更取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行。-业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责、行动的具体定义-业务流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带-业务流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石业务流程的重要性业务流程的重要性9研讨议题1.业务流程概述2.业务流程管理3.业务流程再造（BPR）10业务流程管理_核心思想1.让那些需要得到流程产出的人自己执行流程2.将信息处理工作纳入到产生这些信息的实际工作中去3.将各地分散的资源视为一体4.单点接触客户5.流程多样化6.从信息来源地一次性获取信息7.组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心——任务集成，但不是集成越多越好；分工与集成的平衡11业务流程管理_基本思路1.从公司整体角度出发，确定公司的关键性业务流程（系统流程、核心增值流程）2.流程分解，确定较低层次的流程直至操作程序3.绘制流程图，建立并明确现有业务流程体系4.流程的分析、调整和优化，组织机构的调整和优化5.流程优化机制保障6.业务流程再造（BPR）12业务流程图的绘制_优点与陷阱陷阱-关注于绘制出精美、完善的流程图，而忽视重新审视和优化流程。-重视细节的作业程序的流程图，而忽视公司的系统、核心业务流程-投入精力绘制流程图，但缺乏对流程深入、持续的管理优点-流程图的实用性——图形比文字能够更加清晰地描绘和解释流程。-提高工作的认识深度——绘制流程图的过程就是对工作再认识的过程，有助于发现不合理的工作环节，促使对流程的改进和优化13业务流程管理_系统流程市场与用户生产系统在网用户网络运行市场经营计费中心工程建设网络规划优化/建议话务信息计费信息账单网络状况、新产品和服务市场与用户反馈客户服务话费市场推广建设成果网络发展建议网络发展建议建设规划网络服务管理与支持系统——战略拓展、R&D、IT、人力资源、财务、法律……社会支持系统——设备供应商、固定网、设计院所、施工单位、银行…新客户市场反馈14业务流程管理_市场&销售流程图销售作业Sales&Service销售管理SalesManagement营销管理Marketing市场与客户Market&Customer市场研究与策略广告与推广产品管理广告与宣传市场策略公司财务委代办营业厅客户服务清欠业务监督管理管理话费服务服务反馈渠道管理计费中心营业管理帐务管理帐务信息账单特殊客户管理服务反馈计费信息反馈反馈15业务流程图的绘制_ANSI（美国国家标准学会）信息储存和传递判断、审批等决策工作任务工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（双向）两项工作相连接跨越（两项工作不连接）绘制业务流程图常用符号——信息来源16业务流程图的绘制_ASME（美国机械工程师学会）V操作增值步骤非增值步骤检查：数量和质量的检查输送：人员、物料、文件及信息等的移动存贮：受控存贮，不属于耽搁。如文件归档耽搁：相继的操作之间的暂时的存放、耽搁或停滞绘制业务流程图常用符号——171.划分流程层次、明确流程分类2.划定工作起点和终点，明确输入和输出3.跟踪关键业务对象4.确定相关组织单元，及其活动和权限5.绘制流程图草案6.流程图汇总分析7.确定流程图业务流程图的绘制_基本工作程序18某生产制造企业物资采购流程生产基地生产管理部财务部生产副总供应商审核年度业务计划供应商选择采购计划发货检验入库付款通知付款发货单、发票入库单核对结束采购采购订单采购订单副本191.划分流程层次明确流程分类2.划定工作起点和终点，明确输入和输出3.跟踪关键业务对象4.确定组织单元、活动和权限5.绘制流程图草案6.流程图汇总分析7.确定流程图物资采购起点：采购计划终点：支付货款定购单（副本）、货物、入库文件、发票、货款生产基地、生产管理部、财务部、生产副总、供应商某生产制造企业物资采购流程20总经理（审批）（审批）生产副总审批审批审核营销总监参与销售管理部参与制定监督生产管理部采购主管制定制定执行执行生产计划参与品控部指导生产基地仓储入库质量管理部检验4.监督评估供应商3.采购与质量控制2.采购计划1.选择供应商物资采购流程_角色与作用21文具申领程序_ANSI部门经理申领人文秘部审批工作需要提出文具申请文具申领单办理结束文具22文具申领程序_ASME操作步骤处理者1取文具申领单1申领人2填写文具申领单1申领人3送部门经理签字1申领人4部门经理签字1部门经理5送申领单到文秘部1申领人6检查签字和申领单内容1文秘部7申领单副本存档1文秘部8部门文具使用记录1文秘部9文具发放1文秘部V231.流程分析的内容-6W（what,why,when,where,who,how）-3R（route,rule,role）-时间、效率、成本、顾客满意度……2.流程分析的方法-业务流程图（BPMap）-基于活动的成本分析（ActivityBasedCosting,ABC）-流通效率分析（Though-outEfficiency）-标杆瞄准（Benchmarking）-顾客利润分析……业务流程管理_流程分析24业务流程管理_流程改进流程改进的基本方法：-流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化（Eliminate/Combine/Rearrange/Simplify/Automate/Integrate,ECRSAI)-组织结构的调整：多功能团队（Cross-FunctionTeam）、矩阵、产品经理、并行工程-IT技术25业务流程管理_持续改善，效果评估当前的现状目标状态改变的行进的方式：从爬坡改为上台阶，建立阶段性目标，进行效果评估——流程的绩效产出、流程效率、公司整体绩效分阶段分步骤小跨度连续的改善目标26研讨议题1.业务流程概述2.业务流程管理3.业务流程再造（BPR）27业务流程再造（BusinessProcessReengineering）-通过重新设计组织的经营流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。-既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。-Hammer&Champy最早提出。BPR基本概念_含义28696259595245413838342828010203040506070成本降低服务品质决策信息财务控制层次减少销售额准确性时间/效率生产率质量利润率技术革新市场份额对墨西哥30家大型企业的研究：认为通过BPR导致了业务改善的比例——BPR基本概念_实际成效29BPR基本概念_基本原则-1-最大限度地关注最终顾客：关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。-以新的管理技术（OA/MIS/ERP/Internet...）为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行-构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等建立以流程为中心的管理机制，而不是以组织机构、管理控制为中心的机制30BPR基本概念_基本原则-2-重建权力体系：分权，只要有可能，尽量由贴近最终用户的员工行使决策的权利。管理层次不再成为决定雇员地位的决定因素，决定雇员地位的关键因素——雇员所能够影响的核心业务流程的数量，以及在核心业务流程中的角色和作用。-建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。-全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。-管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。31BPR基本概念_规模与范围1单一职能2跨职能3跨组织建立内部E-mail系统，减少公文旅行，降低信息沟通成本，提高信息沟通的速度和有效性。在生产制造企业中，建立自主驱动的定单管理团队，减少定单处理的环节，提高客户反应速度。汽车厂商采用信息技术重建供应链，涉及到全球范围内的供应商，显著降低采购成本，提高信息传递的速度和准确性，以实现准时生产(JIT)。Ford32BPR基本概念_总结1.以实际管理水平为基础，着眼于长远的目标、核心竞争能力的提升2.以行业竞争对手、最佳实践为基准，努力学习、吸收和提高3.以市场为导向，客户成为流程重组的核心驱动力量4.以员工参与为基本途径5.以信息技术为不可或缺的方法33流程改进基本方法_IT技术的运用范围全球一体化市场企业的目标市场供应商/已占有市场决策价值链支持价值链主价值链竞争对手的价值链虚拟企业资源IntranetExtranetInternetInternet34流程改进基本方法_IT技术的运用层次局部应用经营范围重新设计内部集成业务流程重新设计经营网络重新设计激进模式渐进模式业务变革的程度低高潜在的收益性高低35流程改进基本方法_Legend如何利用信息技术商务研发计划生产OAERP市场销售服务质控采购产品配送供应商供应链管理B2B代理商大客户直接客户客户关系管理B2B策略合作伙伴产品研发管理WEB36BPR的相关管理思想1.供应链管理（SupplementChainsManagement,SCM）2.客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）3.全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）4.准时生产（JustinTime,JIT）5.企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning,ERP）6.电子商务（E-Business/E-commerce）7.学习型组织（LearningOrganization）8.知识管理（KnowledgeManagement,KM）37BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程再造之前采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货物资部货款货物货款支付处500员工38BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程再造之后供应商收货/核对物资部电子支付中央数据库采购信息货物入库文件采购部电子定单39BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程直接作用——1.货款支付部人员由500多人减少到了25人2.采购和付款流程的运营速度和效率大大提高3.极大限度低方便了供应商。后续举措——美国三大汽车公司实施电子商务计划：共同在Internet上建立电子采购系统。40BPR_案例二：柯达电子再造之前总经理总经理发展经理生产经理工程经理品管经理物料经理人事经理财务经理线长技术员技术员计划员仓库