赵丽萍-质量管理新七大工具

质量管理新七大工具中南大学湘雅二医院赵丽萍一、复习：QC老七大工具•检查表——收集、整理资料•排列图——确定主导因素•散布图——展示变量之间的线性关系•因果图——寻找引发结果的原因•分层法——从不同角度层面发现问题•直方图——展示过程的分布情况•控制图——识别波动的来源二、新七种工具概述1.新七种工具的来源1972年日本科技联盟整理出七个新手法1977年自日本开始在企业中推行实施1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法二、新七种工具概述2.新七种工具简介关联图——理清复杂因素间的关系系统图——系统地寻求实现目标的手段亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图——合理制定进度计划矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析二、新七种工具概述3.新七种工具的特点–整理语言资料–引发思考，有效解决零乱问题–充实计划–防止遗漏、疏忽–使有关人员了解–促使有关人员的协助–确实表达过程二、新七种工具概述4.新七种工具在质量管理中的地位–并不取代老七种工具–与老七种工具相辅相成–与老七种工具的差异。二、新七种工具概述5.新老七种工具的区别•两种质量工具之间相辅相成老七种工具新七种工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想三、关联图1.定义•就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法•60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》三、关联图2.适用范围•用于纷繁复杂的因果纠缠分析•用于现场问题的掌握•用于市场调查及抱怨分析•用于方针管理的展开三、关联图3.关联图的特点•适合整理原因非常复杂的问题•容易取得成员的一致意见•从计划阶段开始就以广阔的视野透视问题•形式自由，有助于因素之间的连接和转换•可打破先入为主的观念三、关联图4.关联图类型•多目的型（两个以上目的）•单目的型（单一目的）问题132456问题问题123456问题第三章关联图•中央集中型（向外扩散）•单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题三、关联图•应用型（与系统图、矩阵图等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689三、关联图5.关联图做法决定题目—以标记写出主题小组组成—集合有关部门人员组成小组资料收集—运用脑力激荡，寻找原因用简明通俗的语言作卡片连接因果关系制作关联图修正图形—讨论不足，修改箭头找出重要项目、原因并以标记区别形成文章—整理成文章使别人易懂提出改善对策三、关联图6.判别方法箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素主要因素中间因素问题三、关联图7.实例某医院照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严物业工人私自牵线病人私用电器用一亮八灯头多光线暗采光不佳开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明三、关联图8.注意事项•要针对复杂的因果关系•原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑•针对找到的原因排序，并适当调换位置•中间关键因素也要作为主因对待三、关联图思考题XX病房利用节假日彻底清洁塑胶地板，物业工人进行清洁时同时将多个病人转运到病房外，主任来查房时找不到自己的病人。请对此情况运用关联图进行原因分析三、关联图提示从以下方面进行分析，并制作关联图1.病房护士方面，关注并指导物业工人有序转运病人2.物业工人方面，是否接受专业培训？3.仪器设备方面，能否改进，尽量减少对病人的影响4.流程方面，是否有完善的流程，其中包括了病人转运？5.病人标识方面，临时转运到病室外的病人，如何标识，如何有效核对？6.病人安全方面，如何确保被转运病人的安全？7.沟通交流方面，是否与病室医生、护士、病人进行了有效沟通？四、系统图1.定义•系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。四、系统图2.适用范围•新产品研制过程中设计质量的展开•制订质量保证计划,对质量活动进行展开•可与因果图结合使用•目标、方针、实施事项的展开•明确部门职能、管理职能•对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开四、系统图3.系统图的特点•很容易地对事项进行展开•易于统一成员的意见•容易整理，手段一目了然四、系统图4.系统图类型•结构因素展开型目的手段目的手段目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)四、系统图4.系统图类型方法展开型主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素四、系统图5.系统图做法•确定目标或目的•提出手段和措施•评价手段和措施•绘制措施卡片，作成系统图•确认目标是否能够充分的实现•制定实施计划（最好确定进度、责任人）四、系统图6.实例如何使QC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣传院内院外国际性技能操作四、系统图7.注意事项•系统图除适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中•针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划•针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑四、系统图思考题如果病房5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象教养、整理、整顿、清扫、清洁四、系统图5S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足不了解规章制度实施专业教育培训编印手册，组织学习废物规范不佳无物品摆放区表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）（可以采用的对策措施）五、亲和图法1.定义•把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法•亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的五、亲和图2.适用范围•用于掌握各种问题重点，想出改善对策•用于市场调查和预测•用于企业方针，目标的判定及推展•用于研究开发，效率的提高•用于TQM（TotalQualityManagement)的推行五、亲和图3.亲和图特点•从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题•打破现状，产生新思想•掌握问题本质，让有关人员明确认识•团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识五、亲和图4.亲和图类型•个人亲和图–主要由一人来进行，重点放在资料的组织上•团队亲和图–以数人为一组来进行，重点放在策略方针上五、亲和图5.亲和图做法•决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳对旧观念重新整理归纳五、亲和图•收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法五、亲和图•简明语言卡片化•整理，综合卡片(卡片编组)•编组编写主卡片•制图•口头发表•撰写报告五、亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐6.实例五、亲和图7.注意事项•按各因素之间的相似性分类•应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题•不应与其他QC手法一起用五、亲和图思考题为提高护理管理水平，促进护理专业快速发展，欲构建医院护理管理体系。请运用亲和图进行构建HEARTCARE第五章亲和图六、PDPC法1.定义•PDPC法：过程决策程序图法，ProcessDecisionProgramChart•为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法•日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”六、PDPC法2.适用范围•拟订方针管理中实施项目的计划•拟订预防过程中不良现象的对策•预测及防止重大事故•决定新产品、新技术的开发主题六、PDPC法3.PDPC法的特点–PDPC法是动态的手法–PDPC法兼具预见性与临时应变性–PDPC法能提高目标的达成机率–PDPC法利于负责人对整个局势的掌握–PDPC法能使参与者的构想、创意得以尽情发挥六、PDPC法4.PDPC法分类•顺向进行式(类型Ⅰ)•逆向进行式(类型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn六、PDPC法5.PDPC法做法–确定所要解决的课题–提出达到理想状态的手段、措施–对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案–将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类–决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来–落实实施负责人及实施期限–不断修订PDPC图六、PDPC法6.实例:为病人进行出院指导出院指导文字教育材料不识字图画表示看不懂图视听材料视力不佳对家属进行宣讲学会自我照顾六、PDPC法7.注意事项•随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形•和系统图区别•和网络图混淆•错用关联图六、PDPC法演练:医院呼吸机使用过程中出现故障应急预案的PDPC图来指导小组工作呼吸机运行中出现故障维修人员到位自带备件更换备件调试运转交付使用确保病人安全未自带配件设备科领取设备科无配件从其他科室借调修复应急维修人员不到位向总值班求援确认符合使用要求A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1七、箭条图1.定义•透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法•1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成七、箭条图2.适用范围•用于新品开发计划和管理•用于产品改进计划的制订和管理•试生产阶段计划制订和管理•量产阶段计划制订和管理•工厂迁移计划及管理•工程安装，修缮计划和管理•各种事务的统筹七、箭条图3.箭条图的特点•各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚•若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化•对计划的安排有条不紊七、箭条图4.箭条图做法•明确主题•确定必要的作业和(或)日程•按先后排列各作业•考虑同步作业，排列相应位置•连接各作业点，标准日程•计算作业点和日程•画出要经线七、箭条图5.实例现在有一个部件，它由两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：七、箭条图实例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：1234工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分30七、箭条图6.注意事项•有结束才有开始•要考虑到平行作业，不多花时间•一个作业只能用一个箭头•顺序一般从左