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12013-2014年度目标计划制定与分解—企业目标管理系列课程（基础篇）主讲：李霁珊什么样的环境和状态下执行力最好？l危机感成就执行力课堂守则l上课随意走动-3分/次l上课迟到-5分/次l上课手机响-5分/次实效管理课堂—结果导向人生是一个又一个结果的累积你做出一个好的结果，就有一个好的回报；你做出一个差的结果，就有一个差的回报；你做不出结果，马上就被淘汰。人生是一个又一个结果的累积l改变人生命运，首先就要改变每天的结果。知与行行与果态度不等于结果职责不等于结果任务不等于结果定义结果的三大要素l有时间——明确的时间节点是管理成熟的表现l有价值——可以交换和支撑战略才有商业价值l可考核——经得起检查与考核才能长效的存在（可量化的标准）——有人检查不代表我不信任你（风险的不对等）；——我教给你做就代表我已经信任你；——我来检查你是来帮助你，帮助你不犯错误或少犯错误。管理的最终目标是为了什么？管理是谁的责任？最终都是把复杂的事变成常规的事，管理就简单了！之所以可以称为常规的事都是强迫而成的。被别人强迫——？自己强迫自己——？强迫别人——？雾中的灯塔：•那么一艘演习的军舰在阴沉的雾气蒙蒙的天气中航行了数日；•一天夜晚，瞭望员突然向船长报告：“右船舷有灯光”，船长询问是正在逼近还是在远离。答：逼近。这表示对方会撞上，后果不堪设想，船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度”，对方答：“建议贵船转向20度”。船长下令：“告诉他，我是船长，转向20度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”。•这时，船长勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向20度。”•对方的信号传来：“这里是灯塔。”•结果大家可以想象，船长的船改了道。新版龟兔赛跑：•乌龟和兔子在比赛的时候，虽然兔子跑的比较快，但由于中途偷懒，睡了一大觉，结果误了行程。•兔子和乌龟赛跑输了以后，总结经验和教训，提出与乌龟重赛一次，大家都知道，人都是不服输的，既然你乌龟不能跑，跑到第一，那么我们再来比试一次如何。•赛跑开始，乌龟按照规定的线路拼命向前跑，心想，这次我输定了。可它到终点以后，却不见兔子，正在纳闷之时，只见兔子气喘嘘嘘地跑了过来，乌龟就问：“兔子大哥，你为何这次又失败了”？兔子非常懊恼的说：“那么为了求胜心切，我一开始比赛一上路就埋头狂奔，结果我感觉快到终点时候，抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不反回重新奔跑。”因而还是落在了乌龟之后。这两个故事中我们看见了什么？寓意：•不仅要低头走路，还要抬头看路•当我们辛辛苦苦的为销售目标而奋斗时，我们的方向是否正确，是否偏离企业的航向，而与企业相背离。•管理学大师德鲁克说过这样一句话：“做正确的事情，远比正确的做事重要。”这说明方向和方法的问题。•那么你的方法再正确，方向错误了，你仍然达不到目的，仍然会南辕北辙.16课程目标一、目标计划制定与分解总体思路二、目标计划制定与分解的计划协调组织三、目标计划制定与分解过程方法实效管理课堂—目标导向引言为什么要开展目标管理？目标管理的作用是什么？做何事?从何项做起?做多少?何时以前完成?与何人合作?过程进展?结果如何?如何做?长期目标由若干短期阶段目标组成阶段一阶段二阶段三目标管理：是依据组织外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。企业发展为管理工作指明方向激励组织员工使员工更加团结,具有凝聚力利于对员工进行考核促进人与工作的结合目标管理公司级目标计划必须通过层层分解的方式落实到员工并获得资源的有效支撑。愿景公司经营目标分系统分业务的经营目标业务规划（跨部门）战略规划资源部门规划员工个人工作计划员工个人工作计划目标计划制定与分解必须遵守三个基本原则:SMART原则、方向统一和进度统一SMART原则SpecificMeasurableAlignedRealisticTimed具体可衡量一致性现实的时限要做什么？何时做？如何做？做到什么程度？产生什么影响？根据我的责任，公司/部门目标，客户要求与期望，具体行动是什么？使用什么标准来衡量成本数量质量时限与上司确认是否合适一致性还表现在公司目标、部门目标、个人目标是连贯的、朝着总目标协调一致是否可实现是否有挑战性我是否有足够的资源、技能和支持实现目标的期限控制点、阶段性标志、里程碑方向统一：由总目标分解成各子目标过程中，必须确保各目标的一致性。目标一目标二目标三一致目标起点√×计划一计划二计划三计划一计划二计划三进度统一：各分解目标是紧密相关的，必须过程同步，一步步靠近总目标。部门一部门二部门三部门……部门十总目标部门一部门二部门三部门……部门十总目标步调、速度、方向必须协同、一致为实现公司经营目标，必须对其进行分解，并形成由上而下并紧密相关的子目标计划体系公司总体经营目标：2003年12月31日前开5家店，实现当年同期财务平衡，销售额、利润额增长。计划的组织、协调、监控体系建设计划拓展:加盟商开发计划销售:销售计划采购:计划拓展子目标销售子目标采购子目标人力资源子目标财务子目标品牌推广支持计划人力资源支持计划财务支持计划品牌推广子目标公司目标计划的制定、实施与绩效考核挂钩，并进行过程的监控，确保总体目标的实现.公司战略规划及年度经营目标制定计划计划实施计划总结计划优化制定考核指标过程指标统计考核及奖金分配指标优化绩效测评过程监控与预警PDCA26课程目标一、目标计划制定与分解总体思路二、目标计划制定与分解的计划协调组织三、目标计划制定与分解过程方法目标计划管理流程主管或员工部门经理及主要主管总经办主任总经理薪酬考核制定部门目标计划下达目标计划制定通知组织会议讨论意见/建议/问题收集，做相应调整审批目标计划是否需要修改否是存档分解目标计划主管或员工阶段目标计划实施目标计划过程监控过程监控过程监控实施目标计划结果评价结果评价考核流程公司经营目标计划协调组织、沟通制度、控制机制共同组成与完善目标计划的过程管理规范例会制度：确定计划制定与实施的总牵头部门：计划责任部门自查报告：考核与监督：组织保障确保对目标的组织、监控总经理或由总经理授权总经办为计划制定与实施的牵头者和协调者。例会是各责任部门、责任人员对目标实现进度、效果、问题等协调的例行会议，有助于各部门、人员间的沟通与协调。责任部门、责任人员必须按期上交计划实施报告情况：周报、月报等。过程指标的统计为公司绩效考核提供数字依据。控制点的设置：对于总目标计划制定分阶段控制点。协调沟通控制监督实施评估调整跟进实施分配计划计划管理流程指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使人员能够正确地完成所规定的任务。协调是指将具有不同个体的目标、资源、冲突、矛盾等进行合理的安排，以调整各自的行为、过程、计划，达到“配合得适当”，最大限度地实现各自的目标，并确保总目标的实现。监控分成监督与控制两部分；监督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。控制是要确保组织的所有活动与组织的目标和计划相一致，纠正计划执行中的偏差，使计划更加适合于实际情况，从而使得活动更加有效的管理活动。计划的指导（指挥）、协调、监控体系建设通过一系统规范化的专题会议加强目标计划之间的一致性周例会月度目标计划协调会临时协调会各员工务必在周一上午10：00之前，将周报（上周工作小结，本周工作计划）提交各部门负责人，作为月底考核依据；每周一下午16:00召开周例会，由各部门负责人总结各部门上周完成工作情况，汇报本周部门计划完成工作及进度；周例会由总经理或授权总经办主持，周例会由职能主管及以上参加。每月第一个星期一为公司月度例会；各部门经理（及职能主管）务必在每月第一个星期一之前将本部门月报（上月工作小结，本月工作计划）上交到总经办，由总经办统一汇总并发到各总经理，以供讨论，并必须在每月5日前最终决定各个部门目标计划；月例会由总经理或授权总经办主持，月例会是公司目标计划专题会议；如有特殊情况，各部门经理可根据需要向总经办主任提议召开临时会议；总目标计划协调会年度目标计划协调会，每年的11月15日左右，包括上一年度的总结季度目标计划协调会，每一季度的第一周周六专题会议，包括:销售\品牌推广\财务\人力资源等有利于公司发展的任何一些政策、策略、建议），由各对应部门提出申请。目标计划专题协调会综合例会个人工作周报模板姓名部门累计完成本月计划的百分比时间主要工作内容完成情况未完成原因星期一星期二星期三星期四星期五星期六上周未完成，滚动到本周的工作内容及准备采取的措施1.2.3.本周主要工作计划及准备采取的措施1.2.3.部门领导意见主管领导意见其它填写时间：部门月报模板（部门经理在月度例会召开前制定）部门部门经理本月计划完成率=本月实际完成/本月计划完成序号上月完成量本月计划完成量本月实际完成目标任务一目标任务二目标任务三目标任务四目标任务五目标任务六上月未完成，滚动到本月的工作内容及准备采取的措施1.2.3.本月主要工作计划及准备采取的措施1、2、3、月度例会讨论的主要问题、异议、建议、决议其它（如需要的支持）主管领导意见填写时间：例会及周报月报模板说明•例会说明：–例会由总经理或总经理授权人员主持–例会由主管及以上人员参加（特殊情况可指定助理代其参加）–例会由总经办主任通知，并安排相关人员作会议纪要，会后整理发放、存档–例会形成的决议与工作安排，由总经办及时跟进催办，并在下次例会召开时反映执行情况–例会召开时，由各部门负责人按营运部、人力资源部、财务部、总经办、物流部顺序汇报部门工作–例会必须本着“短而精”的精神，尽可能在较短的时间内反映与解决必要的问题，对于部门内、部门间可以自行解决的问题或对大局影响不大的问题没有必要在会上讨论。•周报/月报模板使用说明–个人周报模板由所有员工填写，并报部门经理审批，根据部门经理审批、修改后的意见执行–部门经理汇总本部门的上周主要内容与本周主要工作计划，形成部门周报，报总经办汇总后提交总经理，并在例会上讨论与决议–周报/月报主要反映以下几个方面的内容：部门工作重大进展、工作过程中的重大问题、涉及其它部门的事项、部门间工作中的分歧、需要提请上级领导的其它事项等–总经办必须对各部门的周报/月报进行存档，并在阶段后移交人力资源部，作为考核依据36课程目标:一、目标计划制定与分解总体思路二、目标计划制定与分解的计划协调组织三、目标计划制定与分解过程方法总目标制定与分解总目标是指公司的年度经营目标，主要包括：1、年度销售额:2、年度销售额增长率:3、年度毛利率:4、年度纯利润:等等总目标由公司管理层根据历史销售数据、当年市场变化、公司资源支持等等因素进行确定。公司目标制定与分解公司阶段经营目标营运目标销售额完成比率开店数完成比率特许经营模式制定与完善销售与分析报表满意度促销活动管理满意度公司经营目标部门经理目标岗位目标品牌推广目标财务目标人力资源目标招聘培训目标员工培训次数完成率新员工流动率考核薪资目标薪资计算失误次数薪资核算非正常延期次数培训目标培训次数完成率培训满意度会计目标报表延期次数帐目失误次数出纳目标资金管理失误次数收付款延期次数核算目标核算延期次数核算失误次数总经办目标店均销售增长率品牌推广活动质量满意度宣传材料制作与更新次数财务报表编制满意度财务帐目失误次数财务帐目非正常延期次数员工满意度员工培训次数完成率员工流动率人力成本超支比率公司目标计划协调组织满意度后勤支持非正常延期次数办公费用超支比率客户投诉协调处理满意度公司长期战略规划目标规模品牌占有率……公司战略目标销售额利润额利润率……（一）营运计划要点解析要点一：计划是对公司战略计划和一年经营计划的分解和落实；要点二：计划不但是要有量化的财务目标和营运、市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。要点三：实施计划必须有具体时间表，阶段性成果和负责人，以便跟踪考核。要点四：经营预算计划不仅仅