搜索
班组长管理能力提升培训2010.4.8培训内容提要第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知第一节：班组长在企业管理中的地位和作用第二节：班组长管理职责第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握第四节：班组长的素质要求第二部分：班组的管理及技巧第一节：班组长的管理原则第二节：员工管理第三节：质量管理第四节安全管理第五节:定置管理（5S管理）第六节：信息沟通和协调第七节:对员工的激励方法第一部分班组长地位、管理职责及角色认知第一节：班组长在企业管理中的地位1.我国班组建设发展的五个阶段第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立.以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激发全员的参与,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存在多种复合需求，并不能独立界定和推行。以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，将基层员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力的提升，同时实现了班组绩效的最大化.2．企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。决策决策图1－1企业纵向的管理层次◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。3．班组的地位4.班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么决策层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。（1）班组是公司各项规章制度、工艺流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现生产管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高产品质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为生产管理上层面，跨台阶提供了先决条件。5.班组的作用（2）班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。（3）班组长影响着决策的实施；是承上启下的桥梁；是生产的直接组织者和参加者。1.在车间主任的直接领导下，负责本班组的各项管理工作。2.认真带头遵守公司、车间各项管理制度，积极完成车间领导交办的各项任务和各项活动。3.积极组织班组员工完成车间下达的产前准备计划和生产作业计划，做好生产任务的分配与调度，及时处理工作中存在的问题。一、班组长管理职责第二节班组长管理职责4.做好班组员工的绩效工资的分配工作，做到分配公平合理。5.组织本班组员工认真执行“三按”生产和“三检”制度。认真做好相关质量记录。6.认真贯彻落实安全生产责任制，严格执行安全操作规程。负责本班组的安全教育和安全检查，做好班组安全管理工作。7.加强班组现场定置管理，落实好本班组人员的定置管理责任，并做好督促检查工作。8.加强本班组的设备维护与保养，做好设备保养的督促检查工作。做好工装工具的使用与保管工作。9.做好图纸资料的使用保管工作。10.组织本班组员工进行质量技术攻关，积极开展合理化建议活动，做好本班组员工的技能培训和传帮带。11.加强本班组劳动纪律管理，做好考勤工作。关心、帮助、团结本组员工。12.组织好本班组的早会，明确工作要求。做好与员工、车间之间信息的上传下达工作。13.做好与其他班组、部门的沟通及协作，顾全大局，牢固树立团队意识。第三节班组长对自己角色、权利和义务的准确把握1.班组长要代表三个立场：面对下级代表经营者的立场，面对经营者代表生产者的立场，面对上级时，既代表部下又辅助上级。2.如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激。3．了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。4.了解下级对你的期望值下级对上级有以下六个方面的期望：（1）办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义。所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。（2）关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。（3）目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。（4）准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。（5）及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。（6）需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。班组长自我角色认知企业利润指导下属配合上司协助同事班组长第四节：班组长的素质要求①专业能力：对自己的业务（人员、技能、材料、方法、环境）娴熟。②目标管理能力：具备使P-D-C-A这一循环不断地周而复始的能力。③问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问④组织能力：使部门运作达到1+1≥2的效应。⑤交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、疏通及说服对方的能力。⑥倾听的能力：善于倾听还有其它两大好处：一是让别人感觉到你很谦虚；二是你会了解更多的事情。⑦⑦幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。1.能力要求⑧激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。⑨指导员工的能力：传授必要的知识及方式。⑩培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。⑾控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大⑿自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。PDCA是管理的循环四阶段。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的P（Plan）计划、D（Do）实施、C（Check）检查、A（Action）总结、再优化。PDCA分以下八上步骤：一、计划阶段：1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划；二、实施阶段：6、执行技术组织措施计划。三、检查阶段：7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比。四、总结、再优化阶段：8、(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。管理小知识：什么叫PDCA循环APDC计划实施检查总结管理PDCA循环1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划6、执行技术组织措施计划7、检查执行效果。把执行结果与预定目标对比(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。2.班组长要有成就动机根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次（见下图）：成功的领导者一般的领导者不成功的领导者根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。班组长要有成就动机当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如上图所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、涨点工资这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。【第一部分小结】班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳动管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，企业才会充满活力。第二部分：班组的管理及技巧第一节：班组长的管理原则案例：一、班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2．盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3．大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任