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QC质量管理基础知识西北公司技术系统2013年培训课件公司技术部2013年9月20日质量的概念及发展历程123QC小组概论4目录QC小组的组建QC小组活动成果6QC小组活动5统计方法的应用一、质量的概念及发展历程质量管理的概念质量的定义(GB／T19000-2000)：一组固有特性满足要求的程度。特性：可区分的特征。要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。产品质量特性主要包括：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。服务质量特性由功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性和文明性组成。一、质量的概念及发展历程质量管理的历程质量检验阶段→统计质量控制阶段→全面质量管理阶段1.质量检验阶段：二十世纪初，主要是检验把关。2.统计质量控制阶段：第二次世界大战对军需品生产过程进行工序控制，提高抽样检验的准确度。3.全面质量管理阶段：二十世纪五十年代末、六十年代初期至今，美国通用电器公司质量经理费根堡姆提出了讲究质量成本，加强企业经营的全面质量管理。我国于1978年由日本引进全面质量管理。二、QC小组概论在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。1、QC小组定义质量管理小组是企业中群众性质量管理活动的一种组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的工作现场。2、QC小组性质二、QC小组概论3、QC小组特点*明显的自主性：自愿参加，自主管理，自我教育，相互启发，共同提高；*广泛的群众性：职工群众、领导、技术人员、管理人员；高度的民主性：组长民主推荐，讨论时高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益；*严密的科学性：遵循程序，在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。二、QC小组概论4、QC小组分类1）现场型：以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围。2）服务型：以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为选题范围。3）攻关型：以解决技术关键问题为选题范围。4）管理型：以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围。5）创新型：是小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。三、QC小组的组建组建原则1自愿参加，上下结合。启发下的自愿；自愿与指导相结合；共识是结合的基础。组建原则2实事求是，灵活多样。从实际出发，不搞形式主义。灵活多样的类型和活动方式。提倡“小”、“实”、“活”、“新”。组建原则1.QC小组组建程序1）自上而下；2）自下而上；3）上下结合。2.QC小组的人数一般宜少不宜多，3至10人为宜3.QC小组的注册登记QC小组组建后，应经过QC活动主管部门注册登记后再开展活动。组建程序与注册登记三、QC小组的组建各类课题QC小组活动涉及相同管理技术的三个共同方面：1、遵循P、D、C、A循环；2、以事实为依据，用数据说话；3、应用统计方法；组建原则1、意义：P----计划D----实施（执行）C----检查A----处理（处置、总结）2、特点：（1）循环前进、阶梯上升；（2）大环套小环；组建程序与注册登记三、QC小组的组建生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解的问题才被选为小组活动的课题：小组课题类型：问题解决型：-------------现场型、服务型、管理型、攻关型。创新型----------创新型四、QC小组活动问题解决型程序：四个阶段十个步骤P阶段主要包含六个步骤——选择课题；——现状调查，找出要解决的主要问题；——设定本次活动要达到的目标；——分析产生主要问题的各种原因；——确定主要原因；——制订对策。D阶段一个步骤，即按照制定的对策进行实施。C阶段一个步骤，即检查所取得的效果。A阶段包含两步骤：——制定巩固措施与标准化管理，防止问题再发生；——提出遗留问题及下一步打算。四、QC小组活动•QC小组（问题解决型）活动的程序框图如下图所示。四、QC小组活动创新型课题活动程序主要有“四个阶段、八个步骤”P阶段包括四个步骤：——选择课题——设定目标——提出各种方案并确定最佳方案——制定对策表D阶段包括一个步骤，即按对策表实施。C阶段包括一个步骤，即确认效果。A阶段包括两个步骤：——制定巩固措施与标准化管理——总结与今后打算四、QC小组活动•QC小组（创新型）活动的程序框图如下图所示。四、QC小组活动1、选择课题1、课题的来源一是指令性课题：由上级主管部门下达的；二是指导性课题：由企业推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，是一种上下结合的方式。三是自己选择课题2、课题的选择（1）用表决法选定；（2）用评议、评价的方法来选定，必须包括：是否符合上级方针；重要性；迫切性；经济性；预期效果；与小组全员的关系程度；时间性；推广性。四、QC小组活动1、选择课题3、课题名称一定要简洁、明确直接针对所要解决的问题，抓住三个要素：对象、问题（特性）、结果；避免两种错误：一是口号式；二是“手段+目的”。XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX如何对待对象具体问题1、提高钢筋安装一次合格率2、降低临时用水成本3、攻克巨型钢骨柱吊装四、QC小组活动1、选择课题4、QC小组题目的不正确表达（1）改进工艺提高重型载重车装配一次合格率（2）控制工具领用降低重型载重车生产成本（3）开发西部市场提高重型载重车销售率（4）争创世纪大厦鲁班奖（5）加强质量管理让顾客持续满意四、QC小组活动1、选择课题5、注意的问题a.课题宜小不宜大（易于弄清现状，找出问题的症结所在，取得成果，活动周期短，能更好鼓舞小组成员的士气；课题短小精干，目标单一，针对性强，大部分对策都能由本小组成员来实施，更能发挥本组成员的创造性；大部分是本小组的生产现场，是自己身边的问题，更好地调动小组成员的积极性）；b.选题理由要充分且简明扼要6、常用方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。四、QC小组活动2、现状调查1、把握问题现状：确定课题后要对现状进行全面、彻底地调查。2、找出症结所在：找出问题的关键症结。3、现状调查步骤：（1）从企业的统计报表中进行调查（2）到生产现场进行实地调查4、注意的问题（1）用数据说话(收集的数据要有客观性，收集的数据要有可比性，收集数据的时间要有约束)；（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析（3）以下两种情况不做现状调查：一是指令性课题；二是创新性课题。5、常用的方法：调查表、分层法、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图等。四、QC小组活动2、现状调查现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结：“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。6、请大家判断他们是不是做现状调查：（1）医生每月进行身体健康检查；（2）把不合格的零件进行隔离，防止误使用；（3）安全员到事故现场去了解事故的严重程度。（4）自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。四、QC小组活动3、设定目标1、目标的分类（1）自定目标与指令性目标自定目标：是小组经过现状调查，明确了可改进程度而制定的目标。指令性目标分两种情况：一是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标。（2）定性目标与定量目标小组应设定定量的目标2、目标值设定的依据以事实为依据，用数据说话：a)顾客提出的要求必须予以满足；b)通过现状调查，预计问题解决的程度，测算出能达到的水平；C)历史上曾接近或同行业先进水平比较，小组在设备、人员、环境等方面相近，可以达到；d)上级下达的考核指标必须达到。四、QC小组活动3、设定目标3、目标值设定的水平（1）目标要有一定的挑战性小组活动目标要高于正常水平，需小组成员努力攻关才能达到，才能更好在调动小组全体成员的积极性和创造性。（2）目标应是通过小组的努力可以达到的4、注意的问题（1）目标设定不宜多。一个为宜（2）目标要与问题相对应。必须针对所要解决的问题来设定目标5、常用的方法：通常用柱状图等简易图表。四、QC小组活动3、设定目标6、你认为这样的课题目标是否可以？1、自卸翻斗车售后返修率由1%降低到0.5%2、提高2007款解放车的顾客满意度；3、30天完成自动传送数控装置的研制；4、争创“世纪大厦”顾客满意工程；5、吊车大修后耗油量比规定的标准超10毫克四、QC小组活动4、分析原因1、针对问题分析原因针对症结问题分析原因2、分析原因要彻底要分析到可直接采取对策的具体因素为止3、分析的方法：（1）要展示问题的全貌；从人、机、料、法、环各个方面去考虑；（2）要正确、恰当的应用统计方法。（3）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）（4）恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点：因果图、系统图、关联图四、QC小组活动4、分析原因方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图系统图关联图针对单一问题针对单一问题针对单一问题针对两个以上问题原因之间没有交叉原因之间没有交叉原因之间有交叉部分原因把两个以上的问题纠缠在一起一般不超过四层没有限制没有限制四、QC小组活动4、分析原因4、注意的问题：（1）一定不要脱离问题的现场；（2）不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。（3）不要进行“轮回”分析。如：设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力四、QC小组活动5、确定主要原因1、确定主要原因步骤（1）末端因素收集末端原因是只影响别的原因而本身不被影响，要将末端原因全部收集，以便逐条识别、确认。（2）不可抗拒因素识别，要将这种因素剔除（3）末端因素逐条确认要用数据说话2、确定要因常用方法：现场验证，现场测试、测量，调查、分析。四、QC小组活动5、确定主要原因3、注意的问题：（1）确认要因时小组成员必须亲自到现场实地观察、调查、测量、试验取得数据，为确定主要原因提供依据。（2）在确认每条末端原因是否为要因时，应根据它所分析问题的影响程度大小来确认，而不能与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较，也不能根据它是否容易解决来确定。（3）末端因素要逐条确认，否则就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。4、常用统计方法：调查表、简易图表、直方图、散布图、正交试验设计法等。四、QC小组活动5、确定主要原因5、这样确定主要原因可以吗？（1）班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。（2）把领导或专家的意见定为主要原因。（3）把生产过程的关键项目定为主要原因。（4）新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。（5）举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最佳方法。（6）只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。四、QC小组活动6、制定对策1、制定对策的步骤（1）提出对策针对每一条要因，充分提出各种对策（方案）（2）评价和选择对策对每项对策（方案）进行综合评价，选出最令人满意、准备实施的对策2、制定对策的原则（1）对策的有效性（2）对策的可实施性（3）对策的经济性3、制定对策表5W1H序号要因对策（what）目标（why）措施（how）负责人（who）地点（where）完成日期（when）四、QC小组活动6、制定对策4、注意的问题（1）不要将“对策”与“措施”混淆对策是针对要因所提出的解决方案，措施是具体可操作的解决办法（2）“目标”要尽可能量化，不能量化，也要做到是可以检查的（3）要针对每个主要原因都制定对策（4）避免抽象用语（5）避免采用临时性的应急对策（6）尽量依靠小组成员自己的力量5、常用的方法：简易图表、矩阵图、树图、