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1bywilliamLiu,SeniorTutorQOS-质量运行系统培训卓亚咨询2内容纲要CourseOutline一.QOS是什么？二.实施步骤一：工厂管理委员会的形成三.实施步骤二：工厂管理委员会典礼四.步骤三：客户期望五.实施步骤四：六.实施步骤五：量化指标和过程七.实施步骤六：数据资料的管理八.实施步骤七：工作计划的形成九.审核和评价十.推动开展QOS3QOS-QualityOperatingSystem质量运行系统•由福特总部发行的一致性生产质量运行系统，涵盖所有生产厂区（车身、涂装、整车。。。）的要求•以ISO9001、ISO/TS16949为基础，结合其它管理方法（TQM、Six-sigma）•目的在推行一致性的福特组装厂最佳质量系统，以达到监控并持续改善新车的出厂质量一.什么是QOS4为福特公司和其供应商提供有效性应用QOS的策略。福特公司要求供应商如何根据顾客的要求，建立战略性目标，并通过对指标的分解，建立指标系统，落实到流程和岗位，并通过对指标的评估、分析和改进来实现整个经营系统的改善。5■挑战和机遇●顾客期望我们的顾客日益增长的需要……产品和服务的多样化缩短产品投产周期以及增强生产、交付和服务的灵活性由此产生日益增长的内部要求……针对目前顾客期望监控我们的绩效迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务●竞争压力我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望我们的顾客需要减少汽车供应商数量6●QOS的反应去迎接这些挑战，我们必须……能够迅速获得正确信息开发人的潜能实施过程确保永无止境的持续改进的过程这些内部需求导致了更本性的变革，例如：跨功能方式管理注重过程数据资料的应用由多功能小组的力量摒弃陈旧的模式应对这些要求，你必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务。这就是QOS的目的。7福特20007项策略（以量化的目标开展战略方针，使一个组织能够衡量绩效和确定战略性的重要改进机会。）策略定义典型战略目标经授权人福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了公司的生量95%领导成员调查以过程领导获得敏捷在技术和支持爆炸的年代，领先地位在不断改变——我们需要站在最前列30个月进入市场15天内订单交付实现世界级优质产品顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领导地位的基础500TGW//3个月服务期2000TGW/6年的服务低成本生产商成本是利润率的基础，利润率是我们创建产品、我们成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源不变成本低于毛收入2%税前利润的12%领先的团体公民义务良好的团体公民义务意味着良好的经营。福特在公众中的声誉，以供在环境、社区、艺术和教育方面的积极参与和明显作用而得到加强。45%员工多样性80%可回收利用领先的顾客满意度顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。福特2000提高了我们的能力，以达到顾客满意第一的目标。90%/3-12月服务期85%/2-6年服务期实现世界范围内的增长未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长北美30%分额世界范围17%分额8■QOS管理方式改变●跨功能管理负责经营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。●注重过程QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。●目视管理目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。●持续改进小组跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续改进工作。●授权授权意味着“拥有”—控制和责任之间的平衡状态。授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。9■QOS与管理烟囱客户满意度指标√√√√总管理部采购人力资源运作过程财务变更销售输出√√√√10■QOS与管理烟囱这种过程模式和大多数企业的组织结构不一样，这些企业一般采用“部门”或“职能”结构，把“预算内的表现”做为衡量表现的原则（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企业表现的活动和过程通常不是以这种结构组成。•有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系•QOS授权与组织中每个人•由QOS组长的协作，打破“烟囱”方式运行。•QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。•QOS注重于关键过程11持续过程改进验证和调整选择建立关联确定跟踪顾客期望持续的员工意识内部关键过程和事件关键内部过程指标指标趋势预告所由业绩■QOS的基本运行QOS环。QOS是一种持续改进的机制12QOS循环QOS致力于满足顾客期望基于顾客期望确定关键过程以关键过程选取指标指标绩效的时间追踪QOS建立了内部指标和外部绩效之间的关联持续调整QOS，以改善顾客满意度。13■QOS误区QOS不是：QOS是：●质量控制程序●全公司范围内的管理运行体系●仅仅是福特的程序●一种经商的方法●一个烟囱系统●一个完整的跨功能体系●仅使用于生产制造管理●用于制造和非制造领域●仅针对供应商●广泛用于福特和世界上许多公司●仅限于结果指标●用于将过程指标与顾客期望相关联●仅是一个发现和解决的程序●实施预防措施的手段●仅集中于特殊原因问题●针对特殊和普通原因问题●一个产生数据的方法●运用数据有效决策的体系●用于处罚的报告单●一个驱使持续过程改进的体系14QOS过程是一种经商方法。QOS中的“Q”表示的不仅是质量部门。“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。QOS影响所有的业务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全面操作系统。15■QOS实践和方法●措施导向顾客聚集对与客户期望相一致了关键过程及结果指标的现有数据分析和综合，以便快速评估，并采取措施，改善客户满意度。●标准化的管理做法一套标准化的管理实践和系统标准，通过全面的系统方法获得最大业绩。●标准化的工具和方法一套标准化的工具和方法，在生产制造和非制造领域里实施突破性改进，这些工具包括：趋势图柏拉图8D报告Payner图“QOS”系统化、有纪律的方法，采用标准工具和做法管理业务，“并且通过持续的过程改进达到不断增长的顾客满意度”。----福特汽车公司16使命顾客期望竞争性优胜基础战略目标改进措施过程指标关键过程过程指标关键过程过程指标关键过程结果指标改进措施过程指标关键过程过程指标关键过程过程指标关键过程结果指标17外部和内部QOS重点。整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标。成本目标和指标人员过程指标劳动力成本采购过程指标材料成本磨削过程指标磨削成本车削过程指标车削成本制造过程指标生产成本行政指标结果指标单位成本战略目标平均单位成本16.00类别成本成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量、交付等用于目标的模式是一致的。18人员配备过程指标设定空缺销售过程指标无计划的时间安排更改磨削过程指标磨床停机时车削过程指标车床停机时生产过程指标设备停机时过程采购指标缺货结果指标按时交付百分率战略目标100%按时交付顾客期望分类交付表现指标和期望—生产制造例子可量测指标使我们始终聚焦于顾客指望。对应指标：过程指标的业绩效应“预测“结果指标业绩，这两种指标的绩效应于顾客期望和公司战略目标相关联。19培训过程指标接受WP培训的人数销售过程指标工作规范改变数招聘广告过程指标反应比率面视过程指标接收比率招聘过程指标工作简历（无一有资格）时间安排过程指标失效次数结果指标按时交付百分率战略目标100%按时交付顾客期望分类交付绩效指望和期望—服务的例子可量测指标使我们始终聚集于顾客期望。对应指标：许多公司以类似的顾客期望开始，甚至设定类似的战略目标。然而如何达到这些目标，则应根据每个公司各自的特点而定。尤其是关键过程，公司与公司是有别的。20■指标和量化指标●指标绩效的指示器指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。持续改进的催化剂指标是QOS的焦点，它们是持续改进努力的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。21●指标的类型结果指标……回答如何以这个期望值去衡量的顾客满意度？是为软满足顾客期望所采取的各种措施的综合结果。通常对结果指标很少能施加直接控制。过程指标……回答“我们做什么？”影响这个期望是以过程绩效而定义，并反过来与结果指标和顾客期望相关联。他们直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现，可以采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。22●量化值随时跟踪指标的表现对指标提供测量单位按时间绘制趋势图●举例对于以下问题的可能回答：“我们如何衡量能力？”“我们如何衡量生产率”是……√每百万产品中的废品度（PPM）√每千件设备小时√内废价值√每千件人工小时√每个岗位淘汰的申请人数√每位咨询人员的创收小时23目视管理QOS采用目视管理工具，把对趋势的表示、分析、措施和测量的影响做为管理评审、持续改进的管理和组织内部沟通的基础。2425■QOS小组—监督和实施●推进委员会工厂（区域、部门、分公司）级的推进委员会是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主。确定战略目标和方针统一组织内所有成员朝向共同的目标确保措施的实施，是目标“变成现实”起到交流沟通枢纽的作用实施，并且管理QOS对改进小组的授权26●改进小组改进小组……在推进委员会的领导下利用改进机会可以是跨功能小组或员工参加的小组可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动推进委员会人力资源产品开发财务运行员工参与小组员工参与小组多功能小组多功能小组多功能小组2721018015012090306030PartsperMilion(PPM)RejectedJan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92Goal283530250201530105PartsperMilion(PPM)RejectedJan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92Goal29缩小差距。改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种QOS小组在QOS评审会中运用它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有目标值。30■QOS评审●定期会议QOS评审会应至少每月举行一次良好的会议纪律是QOS评审成功的关键●QOS评审会议的活动评审指标的表现√监控改进进展√授权改进措施√调配资源√消除故障维护QOS文件记录所获得的经验31■QOS实施步骤●第一步：推进委员会的成立负责实施领导与高层管理会面，建立推进委员会●第二步：推进委员会典礼实施并领导主持推进委员会成立典礼，分配任务，以确定制订公司使命，并且确定顾客期望●第三步：顾客期望推进委员会接受使命，对列出顾客期望并分组和分级，然后开展收集优胜基准信息工作●第四步：战略目标推进委员会对照本公司、竞争者和最优胜组织建立优胜基准，并运用优胜基准，对每个顾客期望类别确定战略改进目标。然后再开展确定潜在指标和关键过程的工作。32●第五步：指标和过程推进委员会采用“头脑风暴”法产生指标，并选取关键指标。然后编制数据管理计划。●第六步：数据的管理指标负责人提交量化值和数据管理计划，推进委员会选定量化值并为其设定目标。指标负责人负责的确定“缩小差距”的活动●第七步：实施计划的建立推进委员会选取起始改进活动。流程图见附件一33二.实施步骤一：工厂管理委员会的形成意图•确保高层管理的承诺•确保跨功能成员的成员构成•建立会议记录34■确保高层管理的参与和承诺向高层管理解释……•QOS过程•QOS实施步骤•推进委员会和指标负责人的职责•高层管理承诺和参与的程度如果没有高层管理的参与和承