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流程管理体系建立及流程工具应用培训2一．为什么要建立流程管理体系二．如何建立流程管理体系三．流程优化的工具四．流程图的编制流程管理体系建立级流程工具应用培训3房地产企业的内部压力外部环境要求：－房地产政策越来越严厉－市场运作越来越规范（招拍挂）－客户要求越来越高（满意度调查）－发展的压力越来越多内部环境要求：－组织人员规模越来越大－多项目的开始，项目越来越多－项目越做越大市场风险、决策风险、产品风险等越来越大！4万科的几组数据•万科营业额2002年45.742005年135亿2014年1000亿•2014年万科集团人员估计8000人•万科－在深圳的人员流失率在8％左右万科内部研究：行业高潮的时候也是万科人员流失最高的时候5万科的流程观“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。万科集团总经理：郁亮6万科流程经历•1998年深圳万科开始制度化管理•2002年深圳万科业务流程的规范化•2003年上海万科业务流程的规范化•2004年南京万科、沈阳万科、天津万科•2006年成都万科•2007年广州万科7精细化下的效能提升收益指标之前（2002以前）之后（2004年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期T平均：15个月以上低、多层：9个月高层：12个月运作效率提升零星合同审批时效50%超过10天完成当日审批31％，三日内完成55％超过10天24%变更效率提升设计变更效率没有监控审批时间平均15天以上全过程监控变更审批时间平均11天39％在三天内完成26％超过10天回款效率提升回款周期缩短签约至按揭回款30天签约至按揭回款17天计划完成率提高关键节点计划完成率总体80％计划指标86％行动措施90％会议决议100％月计划90％设计质量的提高设计差错率总体目标成本变动率在5％以上，其中设计错误所造成的设计变更0.5%以上02年后，总体目标成本变动率在3％以下，其中设计错误所造成的设计变更逐步降低至0.5%以下8一．为什么要建立流程管理体系二．如何建立流程管理体系三．流程优化的工具四．流程图的编制流程管理体系建立级流程工具应用培训9流程体系建立的步骤组织管理体系诊断组织管控体系建立流程管理体系的建立10流程体系建立的步骤组织管理体系诊断现场访谈问卷调查标杆比对流程工具比对管控体系建立流程管理体系的建立11流程体系建立的步骤组织管理体系诊断组织管控体系建立《组织管理手册》《授权手册》《职务说明书》流程管理体系的建立12流程体系建立的步骤组织管理体系诊断组织管控体系建立流程管理体系的建立确定流程清单绘制流程图流程图的讨论流程文字说明的编写流程图及文字的跨部门讨论形成流程文件正式版本13流程管理体系的建立－－文件清单的确定依据以房地产开发七大价值链的分解为基础；结合诊断中各部门关注的问题；结合泰华地产各部门主要责权的职能；结合泰华地产提交现有文件资料。14流程管理体系的建立－流程清单设计框架项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程15流程管理体系建立－－体系清单（1）序号流程文件名称内容说明主协调部门子流程文件名称主协调部门1项目拓展及论证流程基础研究、部标地块确定、立项过程、可行性研究、决策评审发展部1、可行性报告编写作业指引发展部2、项目报批报建作业指引发展部3、市场调研作业指引发展部2产品定位策划流程确定策划公司、定位输入信息、定位过程沟通、方案评审营销策划部4、产品建议书（商业部份）作业指引招商部3设计承包商选择控制流程招标、议标、直接采购合约采购部合约采购部4概念设计管理流程设计输入信息、设计任务书、设计任务书评审、设计过程交流、设计过程评审、设计成果审批规划设计部3、设计指导书编制作业指引规划设计部5方案设计管理流程同上规划设计部4、建筑设计深化作业指引规划设计部6施工图设计管理流程同上规划设计部5、设计评审作业指引规划设计部7景观设计管理流程概念、方案、施工图规划设计部6、施工图设计交底作业指引规划设计部8装修设计管理流程概念、方案、施工图规划设计部7、装饰工程施工、验收管理作业指引规划设计部9设计变更管理流程提出需求、可行性论证、成本测算、变更审批、变更实施、验证规划设计部8、施工过程设计管理作业指引规划设计部9、设计中期结算、结算作业指引规划设计部16序号流程文件名称内容说明主协调部门子流程文件名称主协调部门10营销承包商选择控制流程招标、议标、直接采购合约采购部11销售前期管理流程营销计划、选择策划公司、营销资料准备（总平图、户型图、效果图、销售模型等、认购书、合同范本、销售手册等）、各专业配合营销策划部10、项目营销推广方案编写作业指营销策划部11、销售手册编写作业指引营销策划部12、营销费用管理作业指引营销策划部13、销售价格管理作业指引营销策划部12销售过程管理流程客户接待、客户档案、签约营销效果评估营销策划部14、销售现场管理作业指引营销策划部15、销售总结编写作业指引营销策划部16、销售变更管理作业指引营销策划部17、房地产买卖合同签署作业指引营销策划部18、销售收款管理作业指引营销策划部13销售后续管理流程按揭、入伙、产权证营销策划部19、产证办理作业指营销策划部20、销售面积补差作业指引营销策划部21、项目入伙流程作业指客户服务部22、营销费用中期结算、结算作业指引营销策划部14招商管理流程招商计划、招商实施、入住协调、租金收取招商部流程管理体系建立－－体系清单（2）17序号流程文件名称主要内容主协调部门子流程文件名称主协调部门15顾客投诉管理流程投诉接收、判定投诉等级、责任部门处理、客户回访、客户档案完善客户服务部23、工程维修作业指引客户服务部24、危机处理作业指引客户服务部25、客户满意度调查作业指引16成本管理流程拓展阶段的成本部估算、概念设计阶段、方案阶段的成本匡算、目标成本制定、建安成本概算、成本预算、成本动态管理、结算、成本后评估成本管理部26、目标成本管理作业指引成本管理部27、动态成本管理作业指引成本管理部28工程预算、中期结算、结算作业指引成本管理部29、工程成本后期评估编制作业指引17合同管理流程合同的标准化、合同的签署、合同的备案、合同的执行、合同的变更、合同的履约评价合约采购部18计划管理流程项目节点计划、项目整体推进计划、各专项计划、公司年度计划、月度计划行政人事部30、项目计划管理作业指导书行政人事部20施工监理承包商选择控制流程招标、议标合约采购部流程管理体系建立－－体系清单（3）18流程管理体系建立－－体系清单（4）序号流程文件名称主要内容主协调部门子流程文件名称主协调部门21项目工程管理流程项目立项、三通一平、基础、主体、专业施工、竣工验收工程技术部31、工程管理指导书编制作业指引工程技术部32、施工组织设计审核作业指引工程技术部33、安全文明施工作业指引工程技术部34、工程进度控制作业指引工程技术部35、工程验收管理作业指引工程技术部36、工程图纸管理作业指引工程技术部22项目工程评估管理流程计划、实施、整改、总结工程技术部工程技术部23工程现场签证管理流程需求提出、成本核算、责任部门审批、签证实施、签证确认、月度汇总工程技术部工程技术部24材料设备供应商选择控制流程招标、议标、直接采购合约采购部25材料设备采购实施流程采购计划、采购实施、验收合约采购部37、材料设备验收作业指引工程技术部19流程管理体系的建立－－绘制流程图绘制的依据：新编的《组织管理手册》、《责权手册》适用范围：在流程清单中的流程文件部分；编写责任者：主责部门的流程编写小组成员；审核责任者：部门经理、主管领导；使用软件：使用VISIO2003软件绘制；时间要求：周二、周三完成20流程管理体系的建立－－流程图讨论讨论主持责任：赛普顾问分两组进行；与主责部门讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；与协作部门讨论：针对相关不明确事项与协作部门经理、主管领导讨论；时间要求：主责部门周四、周五；协作部门下周一；21流程管理体系的建立－－流程文字的整理（1)第一阶段整理的范围：项目拓展、产品定位、采购管理、客户服务流程文字初步整理的责任：赛普顾问；流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作部门进行沟通；时间要求：下周二、三、四22流程管理体系的建立－－流程文字的整理（2)第二阶段整理的范围：计划、设计、工程、营销、招商、成本流程文字初步整理的责任：赛普顾问；流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作部门进行沟通；流程文字的修改稿：由主责部门流程编写人员主导，赛普顾问配合；时间要求：春节后第一周的二、三、四、五，截至3月4日完成所以流程文字的修改，准备上会跨部门讨论。23流程管理体系的建立－－流程文件的跨部门讨论讨论的形式：流程图和流程文字的讲解；讲解责任者：主责部门流程编写人员；讨论会参与部门：各部门流程编写人员、经理、主管领导、总经理流程文件的修改：流程编写人员负责；讨论时间：春节后第二周的一、二、三、四、五，截至3月9日；修改时间：3月9日至3月15日，各部门反馈；定稿时间：3月15日形成的成果：流程文件的正式稿24一．为什么要建立流程管理体系二．如何建立流程管理体系三．流程优化的工具四．流程图的编制流程管理体系建立级流程工具应用培训25流程优化的工具•以顾客为导向系统方法建立制衡体制PDCA标杆比对其他工具（AQCTQ）26流程优化方工具－以顾客为导向•提问：我们公司的管理是怎么体现顾客导向的？27流程优化方工具－以顾客为导向•标杆企业产品中的客户导向研发阶段：建立客服分类标准拓展阶段：区域市场分析、市场研究、产品初步定位定位阶段：客户定位、产品定位设计阶段：营销、客服、客户参与设计评审施工阶段：客户参与施工检查物业移交阶段：客户参与移交验收营销阶段：不利因素提前公示客服阶段：客户满意度调查、客户投诉处理、客服专员、客户会绩效管理：平衡计分卡的客户权重28顾客要求顾客满意客户导向流程COP支持流程SP管理流程BP接口流程优化方法－系统方法（全局观）29流程优化方法－系统方法（全局观）系统方法：在分析流程的时候要跳出职能分工的束缚业务职能拓展部门设计部门采购成本门/职能工程部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为Acti