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卓越绩效模式标准----全国质量奖评奖标准CriteriaforPerformanceExcellence2004中国质量协会咨询中心组织简介2019/8/21中质卓越版权所有2组织简介标准概述理念篇标准篇2019/8/21中质卓越版权所有3组织概述：环境、关系和挑战2战略80分5以人为本80分3以顾客和市场为中心80分6过程管理160分1领导120分7经营结果400分4测量、分析与知识管理80分卓越绩效标准的框架:系统的思维/观点共7个类目(Categpries),19个评分条款(Items),32个需说明条款(Areas)领导作用三角经营结果三角2019/8/21中质卓越版权所有4标准概述--分值分配表P组织简介:P.1组织概况P.2组织面临的挑战1领导120（120）1.1组织的领导701.2社会责任502战略80（85）2.1战略制订402.2战略部署403以顾客和市场为中心80（85）3.1顾客和市场的了解403.2顾客关系和顾客满意404测量、分析和知识80（90）4.1组织绩效的测量和分析404.2信息和知识的管理402019/8/21中质卓越版权所有5标准概述--分值分配表5以人为本80（85）5.1工作体系305.2员工学习和发展255.3员工的权益和满意程度256过程管理160（85）6.1创造价值过程1006.2支持过程607经营结果400（450）7.1以顾客为中心的结果807.2产品和服务结果807.3财务和市场结果807.4人力资源结果607.5组织有效性结果507.6监管和社会责任结果502019/8/21中质卓越版权所有6标准概述--标准的主要特点标准由结果导向的要求组成标准不是规定性的，不提倡搞统一的实施模式标准体现系统观点，确保组织目标的一致性2019/8/21中质卓越版权所有7帮助改善组织的经营业绩、运作能力和经营结果；有助于各种类型的组织之间的交流，有助于最佳经营经验的分享；作为了解和管理经营绩效的工作工具，也可用来指导组织策划并为组织提供学习的机会。标准概述--标准的作用标准在增强组织竞争力方面的三个重要作用：2019/8/21中质卓越版权所有8标准概述--标准的基本评价结构方法•指组织为满足评审标准的质量管理要求，结合自身实际所采取的规定、做法、方法、工具和技术等。评价方法的重点是其系统性、实用性、先进性和独特性。展开•系指对方法而言，相关的活动及其部署、实施。•对展开的评价取决于整个组织相关过程和工作部门方法应用的广度和深度。结果指组织通过方法和展开，达到评审标准目标和要求的成果和效果。可以用财务的和非财务的指标进行表述。1~6章表述7章表述,对应于1~7章的内容2019/8/21中质卓越版权所有9特别说明－－组织简介的重要性简介是组织自我评价及填写申请表时最恰当的开始；简介可以帮助组织识别关键信息中的潜在差距，并关注主要的绩效和经营结果；评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各个阶段，包括现场评审时，依据这些资料来了解组织，了解那些组织认为是很重要的地方；它也可用作初步的自我评价。如果对于一些问题，其信息互相矛盾，或者仅有很少的一点点信息，或者没有可用的信息资料，组织就无需进行深入的评价，可以针对这些问题制定行动计划。2019/8/21中质卓越版权所有10组织简介概要地描述组织；说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。P.1组织概况P.2组织面临的挑战前言：组织简介a)组织的环境•产品和服务•组织文化•员工概况、技术和设备•法律环境b)组织的关系•组织的结构和监管体系•主要顾客和市场及其期望•供应链管理•与主要顾客、供应商的关系a)竞争环境•竞争地位•关键成功因素•竞争或对比数据b)战略挑战•业务、运营和人力资源等方面的战略挑战c)绩效改进系统•绩效评估和改进的整体方法•学习和知识共享的整体方法2019/8/21中质卓越版权所有11组织简介标准概述理念篇标准篇2019/8/21中质卓越版权所有12P1组织概况—相关的概念和理论组织文化定义1:企业文化是指企业在运行过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，并成为企业全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和。定义2：用以规范企业中人在多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。其一般的含义：是人们相互作用时共同遵守的行为规范，例如使用的语言和遵从与行为的礼仪；是在工作团体中逐步形成的规范，如“按劳取酬”；是组织所信奉的主要价值观，如“产品质量”“价格领导权”；是指导组织制定职工和顾客政策的宗旨，等对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。（美）埃德加·H·沙因2019/8/21中质卓越版权所有13美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％P1组织概况—相关的概念和理论2019/8/21中质卓越版权所有14张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。P1组织概况—相关的概念和理论2019/8/21中质卓越版权所有15P1组织概况—相关的概念和理论企业价值观层面企业文化根据其表现的形态和显隐性可以分为三个层次：行为物资层面、制度层面、价值层面。物质层面：产品和服务，员工行为等方面具体体现出来的企业文化要素制度层面：经营方针，经营模式，内部机制，管理制度、规章制度价值观层面：企业核心价值观，经营理念，经营精神，使命，愿景。制度层面物质层面2019/8/21中质卓越版权所有16P1组织概况—相关的概念和理论文化理念体系结构与内涵使命核心价值观企业愿景企业精神经营理念组织存在的价值和理由判断是非和行为的根本准则追求成为什么样的企业组织员工应体现的精神风貌与行为风格对经营成功关键要素所持的观点2019/8/21中质卓越版权所有17P1组织概况—相关的概念和理论组织的价值观是组织的行为准则，组织据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。为员工树立成功的标准。价值观反映并增强组织希望得到的文化。价值观支持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景。价值观是组织文化的核心要素。(丰田退休员工修雨刷的故事)2019/8/21中质卓越版权所有18P1组织概况—相关的概念和理论案例：摩托罗拉“专业无线通信部”（2002年美国波奖获得者）CGISS(Commercial,GovernmentandIndustrialSolutionsSecter)愿景：成为复杂通信和信息解决方案的集成者，并受到公共部门和商业重要企业顾客的信任。使命：通过提供通信和信息的集成方案，改进顾客的运作绩效。价值观：基于两条关键信念：“对人不变的尊重”和“永不妥协的诚信”。在摩托罗拉，我们尊奉诚实和公正的原则，妥善处理与顾客、供应商、雇员、竞争对手、政府和较大团体交往中的所有事务，并遵守国家和有关部门的所有法律法规。“永不妥协的诚信”这一承诺，突出强调了摩托罗拉固有的业务行为准则中的个人行为标准。在这套准则中，作为公司的摩托罗拉已经在言行两方面建立了尊重诚信、重视个人需求、雇员显示诚信的群体环境。2019/8/21中质卓越版权所有19全国质量管理奖与企业文化美国全国质量奖获奖企业的经验：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与质量要求不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与质量要求保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了企业质量战略的成功。问题1提出：如何创建玉柴文化，形成组织上下协同一致的企业文化？P1组织概况—相关的概念和理论2019/8/21中质卓越版权所有20案例：XX建设有限公司愿景：“成为具有国际竞争力的综合性工程承包商”使命：“铸造时代精品，创造和谐环境”。核心价值观：“诚信为本、绩效卓越、团队协作、学习创新”P1组织概况—相关的概念和理论2019/8/21中质卓越版权所有21P1组织概况—相关的概念和理论消费者市场营销渠道图•制造商•消费者•批发商•中转商•零售商•批发商•零售商•零售商•零层渠道•一层渠道•二层渠道•三层渠道•中间商2019/8/21中质卓越版权所有22P1组织概况—相关概念和理论供应链管理（SCM）：是指在生产及流通过程中，为将产品或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到顾客的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和顾客服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。案例：戴尔模式2019/8/21中质卓越版权所有23P1组织概况—相关的概念和理论价值链----企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。这些活动的有机联系，就形成了价值链。在价值链中的每一个能创造价值的活动称为价值活动。----迈克尔·波特供应链考虑的主要是物流方向，价值链主要侧重于考虑组织产品的价值增值过程。2019/8/21中质卓越版权所有24采购供应与内部物流运作分销与外部物流销售与营销服务财务和统计人力资源管理设备管理研发项目管理、法律等P1组织概况—相关的概念和理论迈克尔.波特的价值链示意图价值创造过程支持过程2019/8/21中质卓越版权所有25P2:组织面临的挑战—相关概念和理论战略挑战—指的是对组织未来成功施加决定性影响的那些压力。这些挑战经常由组织未来竞争地位驱动。组织的未来竞争地位与其它类似产品和服务的提供者相关战略挑战通常是外部驱动的。当然，为了应付外部的战略挑战，组织可能会面对内部的战略挑战。外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望，产品、服务或技术的变化，财务、社会等其他风险相关。内部的战略挑战可能与组织的能力、人力或其他资源相关组织在制定战略目标时，要充分考虑战略挑战。2019/8/21中质卓越版权所有26组织简介标准概述理念篇标准篇2019/8/21中质卓越版权所有27P.1a组织环境－要求（1）组织的主要产品和服务是什么？使用何种方式、途径将组织的产品和服务提供给顾客？（2）组织的文化是什么？组织的目的、愿景、使命及价值观是什么？（3）组织的员工概况是什么？员工的教育水平如何？说明员工和职位构成的多样性、组织的劳资协议单位、合同工雇佣情况、以及特殊的健康和安全需要是什么？2019/8/21中质卓越版权所有28P.1a组织环境－要