全面质量经营培训

定质定天下，企业追求的卓越之道——全面质量经营国内独家开发、独一无二的课程主讲：石银海自我介绍主要领域：制造型企业质量管理、生产现场管理主要经历：21年制造型企业工作经验，3年国企、8年外企，10年民企。至今为止，5年培训与咨询经验主要身份：国内多家知名咨询培训咨询机构特邀高级培训师、咨询师；影响力商学院直播演讲嘉宾主要培训过的客户：美的集团、三一重工、中联重科、成飞、奇瑞汽车、太钢集团、成钢集团、日本电产等课程特色介绍课程特点：国内独一无二、独家开发、实用、实战、实效、系统的质量管理课程课程效果：实践是检验真理的唯一标准，此课程自2007年以来在除新疆、宁夏、西藏、青海四个边远省份外，在全国所有省会城市都举办过多次公开课，累计已举办过200多场，内训80多场，有三星、中兴通讯、美的等知名企业高管人员参加，客户满意率100%，现计划向二线城市推广。适用对象：制造型企业总经理、主管生产、质量、技术副总；开发、技术、生产、品质、采购等相关部门经理、负责人、主管、工程师目录第一章全面质量经营概念及思考方法第二章全面质量经营的展开第三章总结第一章全面质量经营概念及思考方法第一节质量的概念一、质量的三要素质量管理的好坏，是以如下三点确定的：（一）、产品质量：产品或服务是否满足顾客的要求1、顾客的类型分析（1）、外部顾客A、直接顾客——专业采购商、非专业采购商B、间接顾客（2）、内部顾客A、如何理解内部顾客B、没有内部顾客的可持续满意，哪有外部顾客的可持续满意2、顾客的要求分析（1）、明示要求（2）、潜在要求（3）、如何满足客户要求第一节质量的概念（二）、过程质量：产品或服务提供的过程是否经济地高效进行祥见第二章（三）、社会质量：产品或者服务的制造以及使用中，是否对于第三者以及社会、环境不产生恶劣的影响。第一节质量的概念二、有关产品质量的要素1、企划质量：由产品企划阶段确定的产品质量与市场要求的符合程度来确定的。企划质量不符合顾客要求时，顾客是不会去购买一般不会投诉但对销售额会产生影响。2、设计质量：由企划质量在设计阶段能实现的程度来确定的。不管企划质量如何优秀，如果没有好的设计质量来保证也不会生产出好的产品。3、制造质量：是关于实际制造出来的产品是否符合设计要求的质量。4、售后服务质量：是指产品销售后，在产品使用时的技术指导、发生故障时的修理、配件的补给等方面满足顾客要求的能力。如做得好，会弥补商品实物质量的不良并可导致顾客再次购买。好好总结一下对本企业的反思第一节质量的概念三、质量、成本、效益、效率、风险组织的可持续经营能力，不仅包括质量，还有效益、效率、成本和风险，以及对环境的适应能力。质量、效益、效率、成本和风险从来就不应该分隔加以理解和管理。双鹿集团、利达玩具、丰田召回门事件案例讲解第一节质量的概念四、全面质量经营定义以“质量”为中心的全面经营管理。围绕企业经营目的，用质量管理的观点和方法找出经营中的问题，持续改进；以人为本，实现全员参加；践行社会责任；经济地为顾客提供满意的产品和服务，确保企业可持续稳定发展。第二节零缺陷简述一、克劳士比“零缺陷管理”思想是“全面质量经营”思想的具体体现1、零缺陷定义及克劳士比介绍2、零缺陷几个重要观念3、物理——事理——人理及其对应的QC——QA——QM之说为什么不能满足需要什么是质量质量即符合要求，而不是“好”管理者的角色确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求我们预防问题的方法是改进工作过程，而改进的努力包括：消除不符合要求之处研究工作过程，以增加我们对过程是如何进行的认识确认并改进工作要求，使其更有效地达到使用者的要求预防：改进工作过程预防措施的四个阶段确定输出确定过程验证运行与管理总营业成本符合要求的成本POC无失误运作成本EFC不符合要求的代价PONC第三节质量管理八项原则理解与实施一、以顾客为关注焦点二、领导作用三、全员参与四、过程方法五、管理的系统方法六、持续改进七、基于事实的决策方法八、互利的供方关系第二章全面质量经营的展开第一节业务过程分析一、业务过程分析和评价组织典型的过程可能包括：◆产品实现过程包括：销售过程、设计过程、采购过程、生产过程等；◆支持过程包括：人力资源、设备管理、供应链管理、不合格品处理、数据分析、检验过程、物流过程等。◆管理过程包括：管理方针、目标管理、管理评审、改进过程等；何为过程？IS09000：2005标准给出了清楚的定义：“将一组输入转化为输出的彼此相关联的活动”。如下模式即为一个过程：第一节业务过程分析设备和材料人员及能力过程监视和测量程序和方法输入输出图3-2第一节业务过程分析．产品要求明确和可满足．合理的周期．明确合理的成本要求．供应链能力清楚．供应商资源保证．材料样品准确市场采购设计图3-4第一节业务过程分析．材料要求明确．易于采购和供应商生产．合理的价格．工程变更少．易于生产．与设备能力相匹配．工程变更少．易于检验和判定．成本计算准确．低成本．满足顾客和市场要求．合理的成本．按期提供样品市场设计财务生产采购图3-5第一节业务过程分析二、过程本质确定过程本质即是确定每个过程的本质意图，而每个过程的本质意图取决于其内部和外部顾客的需求和期望，将这些需求和期望转化为过程的要求，并确定相应的目标加以测量其过程绩效。业务过程分析和评价，过程本质识别是企业建立质量管理体系的基础，所有运营程序和要求均是基于业务过程分析的结果。确定过程本质，可用于建立过程的绩效目标，策划每个过程的运营程序以确保绩效目标得以实现，而这些过程的绩效目标与组织的战略规划和过程本质是相一致的。第一节业务过程分析三、质量管理体系策划根据所确定的战略和核心竞争力，组织建立适当的运营目标，以确保战略与核心竞争力的实现。而为了达成组织的目标，组织需要确定各个业务过程的顺序和相互关系，并对过程的影响进行管理和控制，因而建立一个完善的管理体系。见下图：战略决策组织运营目标质量管理体系核心业务流程核心竞争力图3-7第一节业务过程分析四、过程改进模型说明：PDCA：计划—实施—检查—改进1、PDCA循环是——管理结果、改进过程2、PDCA循环的祥细步骤讲解（1）、计划阶段A、现状调研，收集数据，观察事实，明确过程的现状B、制订过程改进的目标C、通过观察及研究分析现有过程找出过程中存在的问题D、找出主要问题E、针对主要问题分析产生的原因F、找出主要根本原因并验证G、针对主要根本原因制订过程纠正措施计划并验证第一节业务过程分析（2）、实施阶段A、在过程纠正措施计划实施前做好实施前一切准备工作B、对所有的实施人员进行实施前的培训及考核C、严格按计划实施（3）、检查阶段A、在计划过程纠正措施计划实施前检查所有的准备工作是否到位，是否还存在什么问题B、在实施过程中严格按计划要求进行检查，对发现的问题及时进行反馈与处理，必要时调整原计划C、在计划完成后，按照计划目标对结果进行检查看是否达到了目标要求。如没有达到，重新进行以上步骤（4）、改进A、对计划实施过程中成功的经验进行总结必要时纳入到公司有关标准中。从而转入SDCA循环B、对计划中遗留问题或未达成计划目标要求的重新实施PDCA第一节业务过程分析五、针对企业产品或工序出现不良和异常时，从标准化的角度来分析原因，一般有：1、有没有标准2、标准足够吗3、标准本身是否具有可操作和有效性4、实施人员理解标准吗？有没有进行过培训和考核？实施的条件到位吗？5、有没有组织标准的实施？对标准实施过程中发现的问题是否及时解决？有没有按要求检查标准的实施第二节企业的组织架构及质量管理组织一、企业组织架构设置的依据提问二、质量管理组织架构如何设置1、从质量管理概念来理解2、举例说明3、质量管理部门的主要职责（1）、从预防的角度来指导、培训、帮助、支持、监督、检查其他部门的运行过程质量、工作质量，从而确保产品质量、服务质量（2）、协助最高管理层建立、健全公司质量管理体系（3）、建立并完善公司产品检验及计量管理系统第三节产品设计开发的质量管理一、产品设计开发的金字塔原理二、产品设计开发的类型三、新产品设计开发的一般流程介绍四、大量收集分析信息要使开发的新产品在竞争激烈的市场上取胜，企业在新产品开发之前，必须收集大量的信息，并进行系统大分析，以确定新产品开发的依据。对市场型产品，在产品的策划阶段，信息的收集和分析是至关重要的，不仅要掌握顾客的现在要求，还要调查顾客的潜在要求。信息主要分为：1、社会动向和市场信息2、竞争厂家的信息3、顾客的信息（顾客的满意度，对厂家产品的评价、改进要求、对价格的希望和承受能力、顾客的使用环境、方法）4、曾发生过的故障信息（包括其他竞争厂家的故障信息）第三节产品设计开发的质量管理五、失败数据库介绍六、质量故障的事先预测和对策1、FMEA（故障模式及影响分析法）2、FTA（故障树）七、设计评审1、设计评审（1）、为什么要进行设计评审（2）、设计评审——对设计所作的严格的、系统的评审2、设计评审一般存在的问题分析及解决对策第三节产品设计开发的质量管理八、试制1、企业在新产品开发的试制阶段，要通过苛刻的试验，对试制品的质量进行全面的确认。特别重视对顾客实际使用环境和使用方法的分析。在此基础上，制订试验计划。2、在分析顾客的使用方法时，不限于作业过程，而是从顾客打开产品包装到安装、准备、搬运、作业、保管、保养维护等，对顾客使用产品的全过程进行分析。为了分析准确，还要实地调查，而且在此基础上将实验项目、内容、方法、条件及判定基准标准化，保证试验工作的效率和质量。3、许多产品或部件的试验，采用计算机进行模拟试验，这样时间大大缩短，费用也节约很多分析用户的使用方法打包、装配、准备、搬运、作业、保管实地调查全国调查多处确定试验项目明确质量确认项目试验体系试验内容质量确认项目试验条件设定合格判定基准分析用户的使用方法启动发动机分析要求质量及状态停止后再次启动很顺利预测问题不使用泵就很难启动标准化第三节产品设计开发的质量管理九、初期流动管理日本企业将产品投入生产初期的3个月特殊管理叫初期流动管理，实践证明效果很好。下面以日本某自动变速机公司某产品的初期流动管理计划来说明其主要内容：1、在初期流动管理期间，企业的设计、生产技术、品质、采购、设备等部门全部要派人到生产现场进行服务，做到及时发现问题，及时处理。首先要做好应急处理，解决不良问题。然后要从设计、设备、工艺、材料、外协件等方面采取措施，做到防止再发生。现在设计部门必须参加初期流动管理，只有批量生产稳定后，设计的任务才算完成2、实行比平常严格得多的检查，以充分暴露问题，尽早解决。对首批产品要由专职检查员进行全性能检查，检查的频次也较多，对于重要性能和出厂检查，则要进行全数检查；对于外协的首批供货，要将首批标志贴在包装箱上，而且要附上外协厂的生产中的试验和检测数据，经全数检验合格后，由质保部长签字方可进厂。3、有效的质量改进活动，是此期间的关键4、此期间，外协厂要派专人驻主机厂组装生产线，一方面收集零部件的Q、C、D信息，进行反馈解决，提供依据；一方面积极提供服务，解决在装配中出现的问题5、在严格检查的同时，对工序能力进行确认，以保证工序具有稳定生产合格品的能力。特别对于组装的可行性、设备的点检、工人操作等方面认真确认。6、要根据事先确定的目标（工序不良率、工序能力指数、生产效率、供货不良数等）的实现及提出问题的解决情况，组织相关部门进行审查后，才能决定是否结束。大部分企业是通过强化开发设计的质量管理，使初期流动管理时间尽量缩短。第三节产品设计开发的质量管理十、设计更改1、设计更改原因2、设计更改的评审3、设计更改的实施及注意事项第四节制造过程的质量管理一、制造过程的策划1、工序分析与工序质量控制计划的制订、确认2、工序重点检查清单2.1、人A、是否有新员工上岗B、是否有不良情