全员品质意识提升培训(NEW)

[e-mail]1全员品质意识提升康建平[e-mail]2既来之，则安之……请将手机关闭或设置为无声状态[e-mail]3课程大纲„一,品质对企业生存的影响„二,品质的定义„三,如何把产品做好„四,正确的品质意识„五,品质与成本及交期关系„六,提升品质的方法[e-mail]4品质到底是谁的事？？？品质到底是谁的事？？？„老板的？„品管的？„生产的？„技术的?„大家的?请举手？请举手？[e-mail]5品质是管理出来的，是经营出来的！！[e-mail]6一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心以质量为中心？利润！！！第一个基本点：以“成本”为出发点第二个基本点：以“效率”为立足点质量，成本，效率[e-mail]7如果没有品质，我们将：像崔健——像黑豹——《一无所有》《无地自容》[e-mail]8企业存在的目的„公司存在的目的就是创造利润。„获得利润之后才能为员工谋利。顾客满意企业员工组成利润$福利$参与产品[e-mail]9供过于求的现实顾客ABCD现今的社会是供大于求的状况，你不再是客户的唯一的选择。[e-mail]10善变的客户„客户像水，随时会变，变的原因…内部的原因：你不能满足他的要求(质量、价格、交货期)。…外部原因：竞争对手提供更优厚的条件„价格更低„质量更好„交货更迅速„其它(例如交情、回扣等)[e-mail]11了解善变的客户„决不能等到客户没有时才做客户了解。„我们要主动掌握客户的变化趋势，及时调整，以持续不断的满足客户。„只了解自己是不够的，必须知己知彼，所以也必须掌握竞争对手状况。[e-mail]12顾客的要求„产品质量„交货速度„反应速度„产品价格„售后服务如何做好?质量优异交付及时反应迅速价格合理服务周到[e-mail]13案例分析„客户的要求?„客户的需求?„客户的期望?[e-mail]14为什么顾客是重要的公司客户产品或服务利益客户购买你的产品或服务才会贡献相关的利润给公司有了利润才能生存15X我們唯一的老板－顧客X我們唯一的老板－顧客我們唯一真正的老板只有一個，那就是顧客，只要他們把錢花到別的地方，就等於是炒了我們魷魚，公司每個人的飯碗，都可能不保，就算是董事長也難以倖免。Wal-Mart沃爾瑪百貨創辦人(Sam‧Walton)16沃爾瑪教導員工的口號是：第一條:顧客永遠是對的。第二條:如果顧客做錯了事，請參照第一條，因此“顧客永遠是對的”[e-mail]17金额时间售价成本平衡点企业面临的困境[e-mail]18质量意识的提升观念的改变思考模式的改变行为方式的改变习惯的改变迈向优质企业[e-mail]19案例:习惯测试[e-mail]20做事业或做生意?GGGGG建立长久关系，关注长期客户NGXNG只想赚钱即可，可以骗过客户更好，经常是一槌子生意。[e-mail]21„过程：…一组将输入转化成输出的相互关联或相互作用的活动。„任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可视为一个过程。„过程的要素包括输入、输出、活动和资源。什么是品质？[e-mail]22„产品…过程的结果„产品有下述四种通用的类别：…服务(如运输)；…软件(如计算机程序、字典)；…硬件(如发动机机械零件)；…流程性/散装材料(如油漆)。什么是品质？[e-mail]23什么是品质？„一组固有特性满足要求的程度。„“固有的”就是指在某事或某物本来就有，尤其是那种永久的特性。„质量不仅是指产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量。[e-mail]24质量专家的品质定义：专家从不同角度给质量下了定义：1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的——克劳士比（符合性）2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。”——戴明（适用性）3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”——朱兰（适用性）4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。”——石川教授（适用性，满意性）[e-mail]25质量质量==不懈地努力不懈地努力来来尽可能好尽可能好地地满足用户的期望满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是质量！这就是质量！什么是品质？[e-mail]2620世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平品質定义改变随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置符合性质量适用性质量27品质的真諦品质的真諦1.品～3口～眾口(鑠金)→大家都說好()～～～質～斤斤計較﹩→考慮成本2.品質管理活動，即以生產“物美價廉”，而為“顧客所滿意”的產品所做的一切活動謂之。[e-mail]2820世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则品質定義改變20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。满意性质量卓越质量[e-mail]29日本----质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。日本----质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。[e-mail]30质量管理之父－－戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。[e-mail]31曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)”标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”[e-mail]32当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”[e-mail]33美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么