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财务共享与企业财务管理创新小组成员：财务共享服务产生的背景：当今社会，竞争日益激烈，很多企业集团意识到必须压缩成本，以相对低的成本来提供业务后台支持，这样才有可能战胜对手，赢得更多的市场。作为降低运营成本、提高运营效率的管理方式，财务共享服务在这样的背景下应运而生。一、平安集团的基本情况中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2000年后，信息技术和云数据快速发展并逐渐渗透到集团的财务管理活动之中，为平安实施财务共享服务提供了技术支持。虽然财务共享服务传入中国只有短短几十年的时间，却受到许多大型企业的赞同和好评。在新思潮的影响下，2002—2003年，平安的高管团队两次到汇丰银行的财务共享服务中心进行观摩和学习．并决定开始实施财务共享。二、平安集团实施财务共享服务的情况建设方面：2004年平安集团的“全国客户服务及运营技术中心”项目开启，并于2006年投入使用，成为亚洲地区最大的财务共享服务中心，2008年注册成为独立经营公司一～平安数科(现更名“平安金服”)。财务共享服务的实施是一个在执行中不断完善的过程，其业务范围也会逐渐扩大。一开始财务共享中心负责的业务只有费用的审核和报销，随着业务的不断升级改造，增加了开立变更账户、核算固定资产和总账等服务，再后来又包括了收支及核算资金、纳税申报、投资业务以及各种产品的估值等。目前，平安的财务共享中心一共为四十五个项目服务，并拥有十七个专业流程。2015年财务共享平台提供的服务达到近800万笔，资金往来约有8500亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。三、财务共享服务实施的战略目标1、降低成本以前为了应对分散的管理模式而采取的高度集权的模式制约了平安的发展。虽然部分机构的权利被集中到高层，但是分支机构仍然是人浮于事。通过实施财务共享，整合机构，降低企业的人力成本。2、控制风险平安集团属于综合金融控股集团，所要面对的系统风险、负外部效应、公司间的关联交易风险要远远高于其他经营产品单一的金融公司。这就要求平安在财务管理中更加注重对风险的控制能力和对子公司的控制能力。3、促进财务转型随着平安集团的业务发展，如果仍用传统的财务管理方式进行管理，那么一定会为企业制定战略计划带来不必要的麻烦，导致企业决策不及时而错过发展时机。转型后的财务系统，依托信息技术，能够及时的为企业提供真实、可靠、标准、全面的财务信息，为管理层能够及时正确的做出决策提供保障。四、共享服务中心的框架结构平安集团的共享服务中心可以分为六大层次：客户接触层、共享作业层、专业作业层、第三方作业层、运营管理和控制层、政策规则制定层。这六大层次又划分为前、中、后台。前台面向客户群体，根据不同客户需求，采取不同的运营手段。主要为客户提供咨询、信息查询、变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售。中台由运营管理和控制层与政策规定层组成，主要负责设计不同的产品供客户挑选，制定营运规则，控制营运风险和成本。后台包括共享作业层、专业作业层、第三方作业层。后台以承保、理赔和客服为主要职能，以提高业务营运效率和客户满意度为主要目的。五、实施财务共享对财务管理创新带来的成效及问题（一）带来的成效1、财务分析创新平安的财务共享服务中心下设四个部门分别是：会计作业部、资金管理部、品质管理部和项目管理部。各个部门又下设许多小组，各个小组权责分明，使得财务服务简化、集中化和标准化，有利于加快财务信息的流动速度，及时准确的反映企业的财务状况，提高管理效率降低财务服务成本。2、风险控制创新风险控制方面，通过实施财务共享服务平安应对外部风险的能力和内部控制能力均有所提升。3、融资创新在实施财务共享之后，会计岗与出纳岗向分离，分支机构的沉淀资金进行归集到一起，统一由决策层进行调配，合理配置资源，一定程度上降低了融资成本，提高了资金的利用率。4、业务创新相对于业务单一、缺乏客户资源的中国人寿，平安人寿可以借助集团的财务共享服务中心进行产品的交叉销售，为客户提专业、有针对性的、供全方位的服务。（二）存在的问题1、基层财务人员积极主动性降低实施财务共享以后，基层财务人员的权限变小，造成工作上容易懈怠，失去积极性。基层员工责任意识较低，多数认为自己只需要对业务员上传的资料进行整理、汇总、扫描上传，严重的影响了会计信息的质量，增加了财务共享服务中心的审核人员的工作量。再者，日常工作的相对简单以及共享服务技术的不断发展，使得自己的技能无法匹配技术的发展，从而使自己对所从事的工作感到迷茫，不能安心于工作。2、部分环节的自动化水平和工作效率有待提高虽然平安为财务共享服务中心建立了配套的信息系统，但由于技术的发展尚不成熟，所以信息的录入和审核部分的自动化水平仍然较低。对于OCR系统识别录入系统的使用，具有一定的局限性。3、数据安全难以保证财务共享依赖于信息技术的发展。随着计算机技术的不断发展，计算机病毒也在不断更新。病毒的入侵会造成数据中心的文件丢失、外泄、篡改和混乱，导致财务共享服务中心不能够正常的运转。由于财务数据高度集中，如果遭受自然灾害等不可抗力的破坏，数据复原几率基本为零。虽然平安集团建立了多个财务共享服务中心互为备份，但数据的备份和传输的不及时性也有可能导致资料的丢失。4、标准化的操作使服务的灵活性降低财务共享服务的业务流程具有标准化，但是过于死板的业务操作流程在一定程度上降低了企业顾客满意度。由于平安集团业务的多样性，在日常业务中必然会遇到不同的客户，相应地客户所要求的也必定会有所不同。由于需要满足不同客户的不同需求，这就需要员工灵活多变，但是若是过度标准的业务流程势必使得不能满足客户的部分需要。对于像平安集团这样的金融服务业，客户的印象极其重要。如果因为过度的标准化影响了服务的质量是得不偿失的。5、共享服务中心建设成本高，投资回收期较长平安集团耗时两年，投入10个亿建设了上海的共享服务中心，泰康人寿在北京建立的共享服务中心也需要近10亿元。建设以及启动时需要巨额的资金投入，而想要收回投资，实现盈亏平衡通常需要3—5年的时间。在后期的使用过程中，也容易受到所在地物价上涨、人力上涨的影响，导致运营成本增加。平安在上海建设财务共享服务中心后，又陆续建设了四个分中心，同样受到了上海的高物价、高人力成本的影响。平安的财务共享服务中心在最近几年财务刚刚开始提供对外服务，并且提供的服务相对简单，利润较低，尚不能为自身的运作提供足够的资金。（三）解决问题的建议1、加强企业文化建设首先要加强领导与基层财务人员的沟通，使领导与员工了解对方的想法，营造良好的企业文化：再者，通过开展集体活动，鼓励员工自觉加入到企业文化的建设当中，真心的融入集团。2、加强人员管理一方面要加强对财务共享服务的宣传和讲解，让基层员工走出认知误区，认识到自身价值。再者要加强对员工的培训，提高员工的技能与职业道德水平，开阔员工的眼界。另一方面在员工招聘中，要根据不同员工的技能，最大限度的为员工安排能充分发挥其技能的工作。3、不断完善配套系统，提高自动化水平要在日常业务工作过程中，不断升级系统，提高OCR系统的扫描和识别能力。例如：对于自动审核系统，可以在开始只核对票据的名称、开票时间、开票人或单位等，在后期逐渐升级审核内容，不断地完善自动审核系统。同时也要加强对员工的培训，提高员工的操作技能，减少失误。4、全面加强内部控制一是建立健全组织机构：从平安快速规模扩张发展来看，平安集团共享服务中心需要一个专门机构进行分部监督，各个分公司中心也需要完善组织机构。二是业务交流，互相监督：财务服务中心不同业务小组之间的成员可以定期相互交流，加强员工对业务的理解，也有助于员工发现自身失误，改善工作。三是改进内控手段，提高违纪成本：加强内部控制，做到对于违纪行为能够找到责任人。5、适当放宽业务员的自主性对业务进行进一步的细分，建立相关服务渠道。为那些具有特殊业务要求的，可以将客户的需求上传到财务共享服务中心，并提交申请开通绿色通融渠道。这样既可以满足顾客的需求，又可以通过业务员的申请改进相关产品的服务，提高集团的产品竞争力。（四）现阶段财务共享服务中心的态势分析1、平安集团具有细分的财务操作流程，可以满足信息时效性和真实性。2、平安的财务共享服务中心处在发展中阶段，属于由基本模式向市场模式发展的阶段，缺乏与外部系统接触和经验积累，但是正在尝试进入新的发展阶段。3、平安集团作为国内较早实施财务共享的集资历深厚，财务共享服务中心发展较快，市场化前景好。4、信息技术和移动设备的发展使得保险业不在拘泥于传统的以代理人为主的营销渠道。实施财务共享服务，可以实现不同业务的信息互通，在为客户提供专业的服务建议的同时，提高整个集团的业务办理速度。5、中国经济的崛起，外国的大型咨询公司希望开拓中国市场，国外的咨询公司具有更多经验，而这在给国内企业的提供了挑战的同时也有机遇。平安财务共享服务市场化提供了借鉴，结合我国国情和经济形势，局部试点，逐步开拓市场。六、结论财务共享服务在促进保险行业发展的同时也带来了风险，因此需要充分重视保险公司的财务管理工作，不断建立健全相关内部控制制度，不断提升财务会计核算水平，从根本上保障保险公司长远发展。谢谢大家！