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习题一：情景1：工作为啥没有完成？下面是某部门主管和员工的对话：主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干吗不向我及时汇报？员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。情景2：我的钱怎么少了？员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？问题：（1）分析上述事件屡屡发生的原因是什么？（2）根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通？（1）上述事件发生的原因是缺乏有效的沟通。其实，只要主管能采用合适的绩效沟通方法，是可以取得满意的结果的。从事件一可看出该员工未能及时完成月度工作任务，直接原因是财务部未能提供其所需要的数据，而非员工不努力。这正需要进行绩效沟通。一方面，主管出差在外，对财务部所举行会议的内容没有仔细研究；另一方面，员工没有就该会议可能对其工作任务造成的影响及时向主管汇报，没有向主管解释清楚会议内容。一般而言，主管出差在外，员工可采取的有效绩效沟通方法是：定时向主管发送电子邮件或保持电话联系，随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题，进行有效的沟通。从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励，反而被处罚，其原因在于主管与员工之间缺乏绩效沟通，主管没有对员工开展绩效指导，没有明确员工的工作方向，造成员工的努力白费。此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。主管应在工作过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈，和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正，帮助员工改进。（2）企业进行绩效沟通的必要性。只有持续的绩效沟通，才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的效力。首先，绩效沟通能及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。其次，持续不断的绩效沟通也是管理者与员工的共同需要。企业在进行持续的绩效沟通时应注意以下几方面：第一，抉择不同绩效管理阶段沟通的侧重点。绩效辅导阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价。同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。第二，正确使用绩效沟通方法。正式方法如下：①定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有周报、月报、季报、年报，也可以采用电子邮件进行传送，但应注意保留必要的报告内容，避免繁琐，使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。②一对一正式会谈。能提供面对面讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的，使主管和员工进行比较深人的探讨，可以讨论不易公开的观点。员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应注意明确会谈的目的和重点，重点放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法。③定期的会议沟通。可以满足团队交流的需要，定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议要点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议，合理控制会议时间，关注解决最重要的问题，营造良好的沟通氛围。非正式方法有非正式的会议、闲聊、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。无论是正式沟通还是非正式沟通，应遵循如下的沟通原则：①沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”“我们如何使它更容易一些？”②要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。③不要仅仅看到问题，更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。④鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。总之，采取的沟通方式要因人因事而异。绩效沟通的含义与特点：绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的特点：-围绕绩效目标和绩效标准-贯穿绩效管理全过程-体现双向互动-注重绩效改进和提高绩效沟通的意义帮助下属提升能力，从而提升自己的管理能力；全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于主管客观公正的评价下属的工作绩效；提高考核工作的有效性，提高员工的满意度，从而提升整个团队的绩效。得到员工的最直接的反馈，反省、提高自己的能力。及时发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式；员工体会到被帮助、辅导、支持从而在实现绩效的过程中得到进步和提升，而不是单纯的被评价；员工的意见被主管真正重视，员工对自己的绩效有发言权。主管员工绩效沟通的内容：工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有无障碍和困难？如何帮助解决实际困难？绩效沟通的方式：正式沟通间接方式（书面报告、电子文档）直接方式（口头汇报、会议交流）非正式沟通（随时性和灵活性）正式沟通非正式沟通定期书面报告定期会议沟通定期绩效面谈走动式管理开放式办公业余时间沟通建设性沟通建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题，理性分析，保持客观立场。建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称性原则，在沟通过程中，处于相对不完整和不及时的一方，更加容易受到损失。对称性原则要求采用双方都能理解的媒介手段，使用恰当的语言表达方式。建设性沟通的合理定位原则（1）对事不对人原则（避免人身攻击）（2）责任导向原则（引导认识自身责任）（3）事实导向原则（避免感情用事）错误的例子生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。建设性的例子生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很不错，要继续努力，不过乙产品的产品的产量已品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决之道，好吗？车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这些困难。建设性沟通中的积极倾听技巧：（1）掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣（2）把握主要观点，注意逻辑分析（3）保持冷静观察，不要轻易表态（4）集中注意力，避免分心（5）善于做笔记（6）帮助说者，必要的复述和归纳（7）保持耐心和克制绩效反馈面谈：绩效反馈面谈的意义绩效反馈面谈的类型绩效反馈面谈的程序绩效反馈面谈中的问题良好的绩效面谈的标志正面反馈：1.具体说明下属在表现上的细节2.反映下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响正面反馈的例子“小李，你的工作真棒”不如：“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”负面反馈：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈的例子“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”不如：“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”反馈要着眼于积极的方面“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈中容易发生的问题：1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议必须事先准备：1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备习题二：RD集团的审计控制与质量控制（1）审计控制集团审计部在配合企业管理、加强内部监控方面为集团的发展发挥了显著的作用。①理顺工作流程，审计步骤制度化“工欲善其事，必先利其器。”要想在管理审计上有所建树必须制定严格的审计业务流程并严格执行，审计结束后审计小组必须综合各方意见并以部门的名义出具审计意见书呈集团总裁、副总裁、董事及各事业部审计负责人组成的审计监察委员会，经审议后以委员会的名义下发处理决定。②加强横向配合，善于借用外力一些舞弊行为非常隐蔽、手段狡猾，沿用传统的查账、询问的手段很难发现问题，有时即使发现了问题也苦于无有力证据而无法对舞弊者实施制裁。在这种情况下，审计部一方面加强了与集团内部法律部门的沟通、配合，另一方面在必要时借助外部力量。集团法务部作为法律事务方面的专业部门，为审计人员提供了不少关于如何发现蛛丝马迹、如何善用攻心战术等方面的指导，有时还加入审计小组参与调查。而外部力量更是屡屡让“山重水复疑无路”的审计人员感到“柳暗花明又一村”，仅2002年借助兄弟单位及外部机构的力量，审计部就在医药采购、办公用品采购、废品出售等环节的审计中为集团挽回了数十万元的损失。③消除不利因素，立足促进管理应如何改进长久以来，内审工作难以开展的一个重要原因是审计人员与被审计单位间极易形成对立情绪。RD审计部在这一问题上采取了明智的办法。第一，审计部要求审计人员务必客观公正，做到“兼听则明”。在审计每一事项时，审计人员都要多方求证、审计，取证务必准确无误、实事求是。第二，审计过程中不把自己放在被审计单位的对立面，而是设身处地地“参与”进去，不仅要发现问题，还要发掘深层次的原因进而提出相应对策以促进被审计单位的管理。第三，审计在查错纠弊的同时，更注重对好的经验进行推广。通过以上工作方式，逐渐消除了被审计单位的对立情绪，同时又提升了审计部的形象，为工作的开展创造了良好的环境。④加强审计力度，提高管理水平RD近几年发展迅速，重要原因是有一个创新而活跃的经营机制，但这同时也给管理带来了更大的考验。如何既发挥最大能动性又不失控呢？根据这种情况，审计部及时调整了工作方针，在抓好财务审计的同时，强化了管理审计，不仅对制度及执行情况进行审计，还从全局的角度提出了管理规划。做好管理审计，重要的一点是如何把握好“度”。统得过多不利于调动积极性，阻碍企业发展；放任自流则造成失控。在把握“度”的问题上，审计部的体会是：时时站在经营者的角度去思考、解决问题，不能只为自己的业绩向高层打“小报告”。只有这样，才会得到被审计单位的配合，真正达到为管理服务的目的。（2）质量控制