叶明现代企业规范化管理

现代企业规范化管理没有规矩——不成方圆！叶明老师介绍徐州民营企业发展促进会管理咨询中心主任国际注册管理咨询师CMC国家高级人力资源管理师英国伦敦城市行业协会“国际培训师”（ITT）授权讲师著名实战人力资源管理专家华林互动国际机构高级管理咨询顾问亚太人力资源协会会员人力资源与劳动和社会保障部职业经理人/人力资源管理师企业培训师资格认证----特约培训师国家SIYB创业培训授权培训师［联系方式］手机：[phone]邮箱：[e-mail]企业老板的困惑??累、忙盲烦、愁问题的提出:第一部分企业管理存在的问题企业管理的问题(1)“摸着石头过河”:•企业目标不清晰•没有战略规划•走到那是那；•爱谁就是谁；•赢了是赚的、输了是交学费！企业管理的问题(2)•“人治”与“法制”：•岗位职责不清，有过互推，有功相争；•管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；•行政控制无力，有禁难止；•上有政策、下有对策。企业管理的问题(3)•“八仙过海”：•部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；企业管理的问题(4)•以“我”为本：•老总文化绝对权威；•决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋；•组织层次多，官僚主义严重；•用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人！企业管理的问题(5)•无章可依、有章不循：•制定制度的随意性；•执行制度的等级性；•奖惩制度的不公性。企业管理的问题(6)四无企业：•无明确工作目标；•无明确工作程序；•无明确工作标准；•无明确工作计划。明确的战略目标规划系统；健全的人力资源管理系统；扁平的组织结构系统；严密的规范化管理系统；严谨的成本控制系统；合理的绩效考核系统；双向的沟通网络系统；有效的层级授权系统；迅速的危机应变系统；务实的企业文化系统。成功企业的十个特征第二部分规范化管理系统的建立问题的解决……实现规范化管理的目的•目标明确，权责分明；•有效授权，有效沟通；•跨越部门，协调互动；•市场导向，客户满意。1、目标化：四个方面一、何为规范化管理？——五化企业发展的战略目标；企业运转的年度目标；部门设置及目标分解；岗位职责及工作承诺。关键词：没有目标，企业组织毫无意义！企业总目标上层部门目标上层部门目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标基层目标基层目标基层目标14企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标企业目标管理体系设计2、规范化：制度为王二、何为规范化管理？企业部门功能职责的划分；企业员工言行规范的界定；企业员工礼仪文化的规范；一把无形的“铡刀”。163、管理标准化：12个具体要求1.决策程序化2.控制过程化3.目标计划化4.组织系统化5.措施具体化6.工作流程化7.行为有据化8.权责明晰化9.考核定量化10.评估定时化11.工作日记化12.信息反馈及时化二、何为规范化管理？174、流程化：自运行的基础二、何为规范化管理？达至目标的“过程设计”；工作推进的“路径设计”；“工作流程”的设计；“工作流程”的实施；“工作流程”的优化；“工作流程”实施的困难。185、人性化：发展的基础二、何为规范化管理？19管理最终就是对人的管理；“林子大了什么鸟都有”。人性化管理的目的：愿意工作的问题；能不能工作的问题。人性化管理的主要方面：薪酬与福利考核与发展企业文化建立三、如何实现规范化管理20系统化——企业管理规范化的形式依据。由单位部门块块思考到系统整体思考。（一）用三只眼睛看待规范化管理21投资者员工客户站在企业的角度•为社会提供产品和服务，并且获利。•注重企业、团队、员工利益的均衡。•解决员工“能力”与“愿力”的问题；•企业管理变革程序与流程的设计。站在员工的角度•找到自己的定位—职业生涯设计；•设立工作目标—工作承诺计划；•同心同德共谋发展—共同的愿景。站在客户的角度•第一需求：方便快捷；•核心需求：诚心服务；•实质需求：价廉物美。（二）规范化管理系统内容经营理念、企业文化；组织结构、部门功能；规章制度、行为规范；岗位操作、权责描述；日常工作、程序流程；相关表格、汇总汇编。25“操作手册”的建立健全操作手册的作用：•常规工作“照本子办事”；•员工言行的准则与规范；•有效授权的理想工具；•有效沟通的理想工具。关键词：•操作手册必须具“可操作性”！1、经营理念、企业文化•明确企业成立的社会意义；•明确公司经营的服务宗旨；•明确产品系列的行业定位；•明确员工遵循的企业文化。关键词：•渗透到员工、市场及社会上去！2、组织结构、部门功能•企业年度工作计划的明确；•相应组织机构部门的构成；•各部门功能职责的界定。关键词：•组织建立是为了完成企业目标！你知道么？组织应该是……石墨与金刚石士兵布阵企业的组织关键：高水平的组织要像核裂变一样放出“蘑菇云”的能量组织结构指组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。企业组织架构的四个标准组织设计的基本原则•任务与目标原则•专业分工和协作的原则实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类。设立必要的委员会及会议来实现协调创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言•有效管理幅度的原则•集权与分权相结合的原则•稳定性和适应性相结合的原则部门功能的设定部门功能定位的原则：•既无重叠、又无空隙；部门分工的原则：•分工=分权+分责+分合作！•职能分解表和权利分解表323、规章制度、行为规范规章制度的意义：•全体员工均须遵守的规则；规章制度的误区：•越多越细、越严越罚越好；优秀企业的特征：•明显地缺乏规章制度！34A公司B公司C公司2005年8月，中国一批国企高层主管到美国接受培训。上《管理与企业未来》这门课时，拿到的是一份具有测试性质的案例：请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途———公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。请根据各自的管理经验作出判断，哪一家公司的前景会更加乐观？3596%的人认为第一家公司有更好的前景三家公司的真实身份———公司A:广东金正电子有限公司。1997年成立，一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月因管理不善申请破产，生存期9年。公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。36启示管理形式并不是最重要的，管理不是约束人，而是建立一种有效的机制，调动人的聪明才智为企业发展作贡献。4、岗位操作、权责描述•岗位职责描述的建立；•任职资格描述的建立；•岗位描述的授权功能；•资格描述的判断功能；•岗位规范的约束功能。实例：标准安装工序5、日常工作、程序流程工作流程的定义：•日常工作“过程”的设计；•工作流程的作用：•常规性工作有条不紊；•突发性工作未雨绸缪。关键词：•合理清晰、预见前瞻！没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例：xx企业采购流程优化前供应商档案1审批42生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂•查询库存和在途物资资料•采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函39仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部•采购需求单•采购订单•采购计划•供应商数据•采购进度控制报告StrategyEVALUATIONLOWHIGHDiagnosticQuestionSampleAttribute(s)ofLOWEvaluationSampleAttribute(s)ofHIGHEvaluationObservations/Justification1.Towhatextentdoesthecompanyhaveaformalpurchasingstrategy/missionstatementthatisknownandunderstoodbyboththosewithinandoutsidethedepartment?Nodefinedpurchasingstrategy.Includesupper-levelmanagementrecognition,participationandauthorizationofthepurchasingstrategicplan.2.Towhatextenthaveyourcompany’scorporateobjectivesbeenclearlyandthoroughlycommunicatedtopurchasingmanagementandstaffemployees?Purchasingeffortslackfocusandpurpose.Communicationofobjectiveshasbeenadhoc.Noformalmeetinghasbeenheldand/ordocumentationhasnotbeenprovided.Purchasingstrategiesandeffortsfocusonandparallelcorporatestrategicobjectives.Thedepartment'sactivitiesimpactfavorablyoncompanyresults.Objectiveshavebeendiscussedwithalldepartmentmembersandallmembershavebeengivencopiesofthemissionstatementandpurchasingobjectives.Objectivesmaybepostedinacommonarea.•制定采购计划•询价议价•协议合同•安排送货时间•评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商某企业采购流程－优化后已审批采购需求单各部门•原材料、燃料需求•固定资产需求•设备材料需求•模具、煤需求采购订单•收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4采购部ERP40优异流程应具备•使价值最大化而使浪费最小化•