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项目管理工程硕士教学目的：掌握项目管理思维方式，了解系统需求分析方法。教学要求：结合实际，理解思维方式重点、难点：将项目管理思维方式与具体实践相结合。3一、项目管理信息化建设面临的挑战二、项目管理思维方式精要4（一）概念不清（二）实施策略模糊（三）责权不分5最高管理者项目经理A项目经理B专业部门1专业部门2专业部门3图1寄生式项目组织结构模式采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。6缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。78最高管理者项目经理A项目经理B项目经理C专业1专业2专业1专业2专业1专业2图2自主式项目组织结构模式组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。910最高管理者项目A项目B项目C专业部门1专业部门2专业部门3图3矩阵式项目组织结构模式矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。优点：1、机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2、由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；3、它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。4、合理调配资源11缺点：1、项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；2、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。1213信息系统中心信息共享网络平台项目管理层设计1设计2生产1生产2其他部门2其他部门1图4网络化组织结构的信息运作模式14过去的成功经验也许是最可怕的使项目干系人满意让项目干系人尽到责任周密计划，无缺陷启动把握项目工期的脉搏关键在于沟通15过去的成功经验也许是最可怕的我们正处在不断变化的环境中，换句话说，唯一不变的就是变化，而且变化的速度越来越快。经验所起的作用的大小取决于未来与过去相似程度。在如此之快的变化环境中，我们过去的经验将变得与环境毫不相关，甚至具有危害性。美军F22研制项目管理总结报告中，开篇名义的第一句话就是“因为情况千差万别，所以以为在一个武器研制项目中取得成功的程序同样适合于另一项目，这是非常危险的……”。我们用一个故事来说明过去成功经验为什么是可怕的。16一个买草帽的老者，头戴一顶草帽在树下打盹，旁边放着一摞卖剩的草帽。睡醒后，他发现草帽被树上的猴子拿走了。老者知道猴子喜欢模仿人的动作，于是将头上的草帽往下一扔。果然，猴子也跟着把草帽扔了下来。老者高兴地拾起草帽回家了。回家后，他就把这个事情告诉了他的家人。过了几年，他的孙子卖草帽时回家也遇到了同样的情况。孙子就把自己的草帽从头上拿下扔到了地上。可是，猴子不仅没有将头上的草帽扔下，反而将他扔到地上的草帽也拿走了。孙子不明白为什么爷爷的经验失灵。突然猴子说了一句话：“你以为只有你有爷爷吗？”1718让项目干系人满意有时项目干系人也不完全是理性的，有时候项目目标很难清晰的定义出时间、费用和指标标准，在这种情况下，项目干系人对项目的满意程度将决定项目的价值。同样，我们用一个故事，来说明什么是干系人？为什么要让他们满意？有个外星人来到地球，它不知道什么是企业，也没有看过任何的管理书籍，它所能作的只是凭自己的观察。它找到一个被成为企业的地方，通过观察它发现，企业之所以被成为企业，一般需要有六种人与之打交道：19第一种人给企业钱，又从企业拿走钱，当企业赚了钱他们就高兴，反之就不高兴。（股东）第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，企业赚钱与否无明显变化。（债权人，如银行）第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。（员工）第四种人在给企业货物或服务，从企业拿走钱。（供应商）第五种人给企业钱，从企业拿走货物或服务。（顾客）第六种人从企业拿走钱，当似乎没有什么给企业。（政府）20外星人又进一步分析企业的目的，它的标准是活得越长的企业越是成功的企业。它发现，那些长寿命的企业都有一个共同的特点：他们的利益相关者都认为这些企业对他们是有不可替代的价值的，都是让他们十分满意的。所以我们可以给出如下的典型的5种项目干系人：第一，项目发起人；第二，项目客户；第三，项目主管；第四，项目团队成员；第五，相关部门。2122让项目干系人尽到责任现代项目管理的核心目标是让项目干系人满意，为项目干系人创造价值。同时，项目的成功不仅是项目主管或项目组的责任，也是所有项目关系人共同努力的结果。这里我们提一个概念，就是“泛项目”，这类项目具有一个共性的特点：一般没有明确的时间、质量和费用要求。而且这类项目在项目中非常具有代表性和重要意义。23《西游记》述说的西天取经是一个“泛项目”，它并没有明确一个良好的开始：◦项目虽然有一个产品的标准（三藏真经），但质量标准很含糊；◦它并没有限定时间和费用指标；◦它没有限定项目范围。◦此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险。但这个项目又无疑是成功的：它的干系人均对该项目的结局表示满意。24作为项目发起人，如来尽到了对项目的责任。◦首先，明确提出了项目的目的（“到西天取得三藏真经”）；◦其次，提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”），为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免坠轮回”、“不遭毒害”、“紧箍咒”可以给取经人收服徒弟）；◦第三，帮助协调职能部门经理，让他们更好的支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；◦第四，提供了项目的管理原则（必须经历九九八十一难）；◦第五，在取经的全过程关注项目，但并不过多干预，只在关键时候施以援手（只有在真假悟空这样的难题时才出手）；◦第六，签发了项目的正式结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。25天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。这些部门经理为项目提供资源、规范项目的运行，并记录项目过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时亲自出马。在西天取经项目中，职能部门的经理从不与项目经理争夺资源。26一般来说，因为项目需要的支持难以预先明晰规定，所以“泛项目”需要其干系人给予更多的关注、理解和支持。他们的大力支持能够成为“泛项目”的项目经理和项目组成员注入信心，这种信心是项目成功完成的重要保障。有意思的是，西天取经中碰到的诸多障碍也正是职能经理和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理的徒弟、坐骑等，而他们的出现恰恰是项目发起人如来的可以安排，是为了考查项目团队的虔诚。这与现实中的项目何其相似！27作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。◦首先，他懂得业务（会念经，也知道真经假经）。◦第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定。◦第三，它与项目发起人、客户、职能部门经理们有良好的关系（他与如来是师徒关系。与项目客户唐太宗是结义兄弟，这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害（西天取经工程是一个一把手工程）；在凡人界，大唐天子的威信使他在沿途小国被当作上僧，获得食宿、签证等方便。◦第四，他对项目团队的管理颇有艺术。28有人说，唐僧太无能了。其实无为而治是唐僧最大的法宝。现代叫做“放羊式管理”。西天取经的一个直接的目标就是达到雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认为雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能以失败告终。对于项目管理而言：“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道的多，这正是他们的价值所在。29正因为唐僧手无缚鸡之力，因此，他必须既能调项目团队成员的积极性，又能够规范项目团队成员的行为，使他们的能力向着项目成功需要的地方发挥。在这两个方面唐僧做的很好：◦一方面，他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作；◦另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒，真正做到了“放手与放心”的管理。30在项目组成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”。他爱好自己的专业（降妖除魔）并且专业水准高超。但也正是因为如此，他有着技术人员的“通病”：做事往往从专业的角度出发，而忽视项目目标；他做事追求个性、不合社会规范；他爱耍小性子，如不满意即要辞职（而由于其技术能力，他不愁找不到新工作）。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳、做事认真、能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。八戒既自私又胆小，尽管有许多弱点，他却是团队的凝聚剂：他使“技术牛仔”有情绪发泄的地方，因而，悟空闹辞职时他是最佳的思想工作者。31作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学家，他并不懂项目产品的质量标准。这一点与现实中的“泛项目”很相似：客户并不都是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而，唐太宗的作用却非同小可：由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了诸多的方便，他们很容易获得关文，换句话说，他们容易得到批准进入项目的下一个阶段。3233周密计划，无缺陷启动项目计划是项目管理的核心，完美的计划不一定取得项目的成功，但是开始就有缺陷的计划，注定失败！34把握项目工期的脉搏（1）用好项目里程碑（2）风险时间常常无效上司：“小张，你那项目需要多长时间才能完成？”下属：“80天左右吧，王总”上司：“别跟我说左右，准确一点，究竟是多少天？”下属：“那就80天”上司：“80天太长了，给你50天吧”下属：“50天是在太短了，王总”上司：“那就65天吧，别再讨价还价了，就这么定了”下属：“好吧”35其结果是，下属的奉献和上司的给予导致了一个“精确”的项目时间限制。这种时间限制会转化为一个复杂的图表（网络图、甘特图）挂在会议室里。然而，人们在实施计划的过程中一般对它视而不见。项目究竟什么时候完工，取决于某些外部的因素，或者像迪尔伯特所说的那样：“所有项目的成功主要取决于两件事：运气或一个很好听的名字”。36（1）用好项目里程碑大家都知道项目里程碑很重要。项目里程碑就是在项目过程中具有重要意义的时间的开始和结束时间点。里程碑的设定一般与以下因素有关：一是用户的要求。用户为了获得对项目的信息或控制对项目的资金投入，一般会在合同中设定项目的里程碑，以便尽早得到中间成果，或对项目需求、范围、费用等及时进行相应的调整。37二是项目特点和生命周期的要求。即便是对于同一个项目，如果采取了不同的生命周期划分方式（或开发方式），里程碑的设置也是不一样的。38三是激发项目组成员的士气的需要。项目常常是一个艰苦的过程，其中会涉及到很多繁琐的事务性工作。在这种情况下，保持项目组成员的士气，保持他们的