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8D培训课程8D：所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,首先是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，现已国际流行。比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨。8D方法了解客户需求产品设计过程开发进料检验过程控制成品检验客户沟通不合格分析QFDDOEDFMEAPFMEAMSA产品认可PAPP抽样检验、计量计数、8D、SPC满意度调查、8D、QC7、NQC7产品审核过程审核体系审核解决问题的方法•首先先分清楚什么是–纠正–纠正措施–预防措施–什么是临时措施–什么是纠正措施–什么是长期措施WhatisRootCause（根本原因）•解决了rootcause那么不良或失效模式就可以不发生。•有些失效模式可能有好几个rootcause，那么解决了一上rootcause，至少可以減少失效模式发生的概率。•所以rootcause就是只要解决它就可以解决失效模式。•使用方法：Why,Why,Why,Why,WhyRootCauseCase1•有一台汽车故障不能行走–为什么汽车不能行走•因为引擎故障–为什么引擎故障•因为火星塞不點火–为什么火星塞不點火•因为火星塞潮濕沾水–为什么火星塞潮湿沾水•因为引擎盖的密封漏水，以致水进入•所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。RootCauseCase2•地面上有油渍–为什么地面上有油渍–因为A机器漏油–为什么A机器漏油–因为橡胶密封不好–为什么橡胶密封不好–因为密封橡胶质量不好•所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。•Deming在上部时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。解决根本性问题•丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛細管发生了泄漏:–为什么样会泄漏？•焊接密封不好。–为什么焊接的密封不好？•在毛細管内有沉积物。–为什么在毛细管内有沉积物？•清洗管子时没有清洗掉。解决根本性问题–为什么清洗不掉？•使用的清洗剂效果不好。–为什么清洗剂效果不好？•清洗剂的配方对毛細管内的这种沉積物无效。•跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的敘述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因。何谓8D•此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。•此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。•此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。8D精神何谓8D•此方式须通过“8D报告”。•此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。应用SPC提升制程能力8D方法何谓8D•所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.•如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。何时采用8D•并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。•而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。•针对客户要求回复的客诉抱怨。了解问题1、成立小组2.问题描述3.临时措施识別可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识別可能的解决方案5、长期纠正措施6、纠正措施效果验证7、预防再发生的措施8、肯定团队成绩成立小组•邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。清楚描述问题•将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。何谓5W2H•Who:Identifycustomerscomplaining•What:Identifytheproblemadequatelyandaccurately•When:Timingwhendidtheproblemstart•Where:Locationwhereisitoccurring•Why:Identifyknownexplanations•How:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?•Howmany:Magnitudequantifyproblem何谓5W2H•何人：识別哪一个客户在抱怨•何事：适当、精确地识別问题•何时：从什么时候问题开始发生•何地：什么地方发生问题•为何：识別已知的解释•如何：在什么模式或状态下发生这问题•多少：量化问题的程度临时措施•根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。•验证所采取临时措施的效果。运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品以及让客户不满意已不存在←执行后的确认确定并验证根本原因•对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因决定需要什么样的资料以识別可能的原因为一根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析长期纠正措施•针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，考虑选择方案所涉及的风险确定可行有效的纠正措施纠正措施效果验证•纠正措施效果验证,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。•当纠正措施效果验证有效后，即可以停止临时措施。针对选定的纠正措施建立纠正措施执行计划审核改版的设计FMEA审核改版的过程FMEA修正衡量指标以及对现行的质量控制模式进行工程变更识別设计或生产过程中的主要、安全、关键特性开发或修正控制计划以及过程表单以监控制造过程利用(30天)数据(如SPC或推移图)來进行确认经过推移图和初次的测量来停止临时措施预防再发生的措施•此时，应着手时行管理制度,作业系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。通知所有相关人员针对避免再发生进行各项必须的变更标准化新的执行方式肯定团队成绩•肯定团队的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以表扬或奖励.对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通肯定团队成绩•上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个別问题而异.•例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。8D—问题改善手法案例说明0.问题的提出•99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。•造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。1.成立小组•按问题涉及范围确定小组成员：•责任部门：生产部、销售部、物流部、品管部•责任人员：周润发、刘德华、苏有朋、张曼玉2.问题描述•何时：1999年11月4日；•何人：浙江精密机械厂；•何地：浙江精密机械厂—包装车间；•何事：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT机用膜一拉就断；•如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。•为什么：机用膜卷端口破损；•多少：20卷中目前发现6卷有问题。3.临时措施•品保部立即派员到浙江精密机械厂检查全部20μMHT机用膜，并挑出有问题的膜。(张曼玉完成日期99/11/05)•对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(张曼玉完成日期99/11/05)•对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(张曼玉完成日期99/11/05)4.根本原因4.1识别可能原因（因果图）4.2选择最有可能的原因（矩阵图）4.3确定根本原因4.1因果分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定4.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定太快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。拉伸强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表4.2确定选择最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数卷52.1769.5686.934.3确定根本原因•通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。5.长期纠正措施针对根本原因，现采用下列方法进行整改：•1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。•2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。•3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。5.1决定可能的纠正措施5.2验证纠正措施(小批量验证)小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.措施投入成本端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0改变包装方法,产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内增垫泡沫每卷多投入1元泡沫费用06.纠正措施效果验证•通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。7.预防再发生的措施•为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:1.文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.2.对库管部员工进行标准的培训宣贯.8.肯定团队成绩1.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.2.领导承认工作成绩3.鼓励与表扬实例演练•项目：普陀乐购扩建工程•问题：–同种问题在一周内同一班（甲班）发现两次：•9/26一支SC4J1中3块(15)号板方向装反；•9/29楼梯LTF2中(1)与(1a),(4)与(4a)方向装反。步骤1：成立小组•成立小组：从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢？步骤2：清楚描述问题•把问题描述清楚–对象是：普陀乐购–是谁组装错误–什么项目组装错误–在那里组装错误(工作的地点)–组装多少数量错误–为什么组装错误步骤3：临时措施•怎么样才不会让不良品流出去，如何对客户的不满意进行处理–对该小组所生产的产品