准时制生产

JIT准时生产方式江西理工工业工程汤绍丽内容纲要产生背景及思想哲理特征及目标案例分析实施条件总结拉式生产系统一、JIT产生背景及思想哲理产生背景在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。产生背景JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进•什么是浪费？按照丰田公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。基本思想只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。展开来说，就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。JIT是一种理想的生产方式，原因有二：1、设置了一个最高标准一种极限即“零”库存。2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存—暴露问题—解决问题—降低库存‥‥这是一个无限循环的过程。哲理消除一切无效的劳动与浪费有效降低采购、物流成本重视全面质量管理市场竞争中不懈追求尽善尽美重视客户的个性化需求哲理重视人的作用重视对物流的控制二、特征与目标JIT是什么JIT是做什么的JIT是一种管理哲学消除浪费（时间、库存、废品）拉动系统暴露问题和瓶颈实现流水线生产JIT要求什么JIT的假设是什么员工参与稳定的环境（稳定的计划）工业工程/基础持续改进全面质量控制小批量特征1、JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。2、JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。特征3、JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。4、JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。特征5、JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。6、JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。目标最终目标：最大限度地获取利润彻底消除浪费消除产品缺陷（废品、次品）消除超额制造和提前生产消除产品具有的过剩功能清楚多余的操作（改善生产工艺和操作方法）消除任何等待（停工待料、设备故障、计划不周消除多余搬运改善物流系统实现定置管理消除积压的库存三、拉式生产系统拉动系统是精益生产方式的基本特征—生产系统之外，市场需求拉动企业生产—生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式—主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动）推动式（PushSystem）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2推动式管理的特点拉动式（PullSystem）：每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（JustInTime）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2拉动式管理的特点工序1工序2工序3总装月计划月计划月计划月计划产品推动式系统工序1工序2工序3总装计划订单拉动式系统推动式与拉动式的比较以市场需求拉动企业生产。1在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。2拉动式方法在生产制造过程中的具体运用以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。3以主机厂拉动协作配套厂生产。4看板管理生产均衡化后工序领取缩短作业更换时间生产同步化生产批量极小化JIT标准作业设备配置多面手少人化自动化适时适量弹性作业人数质量保证降低成本_彻底排除浪费获取利润JIT构造体系最终目标基本目标基本子目标基本手段四、JIT实施条件实现“准时化生产”的方式方法：流程化基础：生产节拍工具：看板一个流整流化信息传递的工具标准化少人化准时化生产生产计划制造阶段前提：均衡化生产生产计划生产组织生产现场控制四要素生产批量大流程复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水平低产生停滞时间原因一个流整流化生产节拍物流效率流程化1、生产均衡化在JIT看来，产生库存浪费的一大主要原因是生产过多或过早。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。JIT的方式是以天或者更小的时间单位组织计划，在这个单位计划内安排混流生产，在这个计划时间内安排混合生产计划，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源。传统的按月计划生产按天的均衡化生产按小时的均衡化生产2、生产均衡化在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节怕内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。2、生产同步化生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行，产品被连续的生产出来。旨在消除在制品库存案例某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20道工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300个在制品，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300×19＋1=5701个以后的产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191个产品后就可发现漏水现象，如采用JIT生产，工序间在制品数减为1，则最早在第20个就会发现质量问题。仍以上例为例，若平均工序加工时间为3分钟，则首件成品完成的时间依次为17103分钟，573分钟，和60分钟。工序间物料所占用的空间和生产资金也和300，10，1成比例。因此准时制生产方式，无论时间，空间，资金都得到极大的节省，不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要，同时又可以及时地发现现场的一切问题，如人员脱岗，出现质量问题等。生产同步化----一个流一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。生产同步化----一个流加工1小时10天一批生产周期=加工时间1小时+批量周期10天最先生产的产品在10天零1小时后才能使用10天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映生产同步化----一个流加工1小时1小时一批生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映最先生产的产品在2小时后就能使用生产同步化----一个流易出质量问题质量大大提高无滞留AAAAAA有滞留一个流案例----XX轿车焊装车间推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备XX轿车焊装车间通过学习准时化生产管理，推行“拉动式”生产，将四门两盖工段的大批量生产改善为小批量生产。烘干炉车门器具及储备72辆份后盖器具及储备36辆份前后盖吊具各27个车门吊具过量生产导致大量的资金被积压。在制品过多，造成质量衰减。工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管理问题。一个流案例----XX轿车焊装车间前盖器具及储备36辆份采用单品种、大批量的压合和烘干方式。每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干下一品种。在制品多，烘干炉的储备是车门72辆份、前盖和后盖各36辆份。占用工位器具多，四门两盖占用的工位器具共64个。占地面积大，共占用面积126米2。生产操作人员多达16人。烘干炉专用位备用位•冲压品种的生产按小时的生产数量进行。•烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具；•前后盖在制品储备减少到6辆份；•减少占地面积，优化作业人员7人。一个流案例----XX轿车焊装车间改善达到的效果1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生产。2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。3、小批量生产，很容易保证质量。4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。一个流案例----XX轿车焊装车间0102030405060708090改善前改善后储备工位器具人员吊具更换吊具（个）（辆份）（个）改善前7264168154改善后12269270四门两盖工段各项指标改善前后对比一个流案例----XX轿车焊装车间生产同步化----整流化将中段工序交给外部厂家生产的弊端自制机械加工研磨总装外协热处理电镀分装1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日准备时间１１日机械加工热处理研磨电镀分装总装1日1日1日1日1日1日使用廉价的设备在内部生产准备时间6日生产同步化----整流化ＢgfedcbabdgcefahjlkiomnpＡＣＤ乱流的问题点：8:0017:00cd●●●●●●●●b●●●●●●●●●●●●●●●●振幅●●●●●●●●●●●●●●●ae8:0017:00f振幅●●●●eg●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大生产同步化----整流化JIT思想：用便宜设备整流化hgefjlkiomnpdbcaＡＢＣＤ准时化生产同步化----整流化改善后可以减少在制品库存，实现少人化Ａ工位在制品ＢＣ工位Ｂ工位材料在制品Ａ在制品Ｃ完成品Ａ工位Ｂ工位Ｃ工位材料完成品每个工位之间都有在制品流程化案例----X齿轮车间整流（一）改善的问题点1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。流程化案例----X齿轮车间整流3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）38%35%38%44%58%41%0%10%20%30%40%50%60%70%12345平均改善前平均流