矩阵式管理

-1-矩阵式管理组织架构和设计影响一间公司的员工和团队的表现（Performance）透过架构的设计去达到一间公司的目的（Purpose)高层经理透过一个架构的设计（包括任务和权利）去组织员工（People）组织架构提供一间公司功能运作的基础，提供比较稳定的内部组织关系和流程（Process）组织架构是一间公司的框架，专注于分工，权力分配和建立政策（Policy）最终目的是令公司的员工有效地完成和达到公司的目的-2-矩阵式管理设计一间公司的架构所面对的问题分配整体工作和责任为员工的较细的工作和责任（DivisionofLabor）分配或授权这些较细的工作的权力（Authority）这些工作是怎样和基于什么（Basis）组织起来成为部门的（Department）决定人数的多少和控制的力度（SpanofControl）-3-矩阵式管理设计一间公司的架构的考虑因素第二代………矩阵………………...第五代传统（Classical）Matrix有机（Organic）分工DivisionofLabor权力Authority部门Departmentalization控制范围SpanofControl专业性高低Specialization数目少多Number基础HomogeneousHeterogeneousBasis授权高低Delegation-4-矩阵式管理分工最终目标是有效地完成公司的目的（Purpose）问题是基于什么去分工，例如流程（Process）受制于管理人员的管理概念（ManagementConcept）受制于员工的素质（People）受制于公司文化和决策流程（DecisionMakingProcess）-5-矩阵式管理授权•所谓授权是指对工作（Jobs）和工作者（Jobholders）赋予多少权力（Authority）•所谓权力是指工作者不需要上司的批准（Approval）去作出决策（MakingDecisions）•比较高度的授权会鼓励职业经理（ProfessionalManager）的发展•比较高度的授权会使得员工参与解决问题,比较高度的授权会使公司内部竞争剧烈•问题是很多经理习惯了去决策，不想甚至抗拒向部下授权-6-矩阵式管理部门怎样将一间公司的工作分配和集中起来（Grouping）基于什么？例如功能（Function），例如生产、市务、财务……地域（Territory），例如东、南、西、北……产品线（Product），例如风扇、电热水器、大家电、小家电客户（Customer），例如零售、工业用家、项目-7-矩阵式管理控制范围一个部门有多少人？一个经理管理多少人？■问题是决定一位经理能够应付多少人际关系的数量■三种人与人的关系直属单对单（DirectSingle）直属团队（DirectGroup）互相之间（Cross）■除了数量，最重要是这些关系的密度（Intensity）和经常度（Frequency）■考虑因素接触的要求（RequiredContact），例如R&D;专业的程度（DegreeofSpecialization），例如前线经理和副总裁沟通的能力（AbilitytoCommunicate），例如体制、指引和设备-8-矩阵式管理架构中的三个量度（Dimension）•制度化（Formalization）指敢死队政策（Policy）和工作程序（OperatingProcedures）都标准化。•中央化（Centralization）指公司的决策和控制权力的地方•复杂性（Complexity）指不同工作/部门的名称和多少。它包括横向，例如多少部门、员工是平排；纵向，例如多少层次。-9-矩阵式管理量度（Dimension）决策（Decision）高制度化■高专业性■授权■以功能去组织部门■较宽的控制高中央化■高专业性■中央化权力■以功能去组织部门■较宽的控制高复杂性■高专业性■授权■以地域、客户或产品去组织部门■较少的控制-10-矩阵式管理组织设计模式机械式有机式MechanisticModelOrganicModel■非常清楚工作和任务■公司高层较下层知道公司的问题，所以下层将问题交给上层■政策、程序、指引都标准化■奖励是基于听从上级的命令■不着重工作描述■只要有知识和技术都参与问题解决，下层未必比上层知道少■横向的关系比上下属关系更重要■层次不太多■奖励是基于团队的成功请讨论：机械式和有机式的强处和弱处-11-矩阵式管理演变过程机械式有机式MechanisticModelOrganicModel矩阵式1.任务团队（TaskForce）2长期团队（PermanentTeams）3产品经理（ProductManagers）4产品管理部门（ProductManagementDepartments/Units）-12-矩阵式组织(MatrixOrganization)•没有统一的定义，实践上是将功能（Function）和产品（Product）为中心的架构中作出平衡（Balance）。制造市务工程财务ABCD功能产品-13-內部能力(CompanyAbility)•核心能力和目標•架構，系統，流程•人的素質,公司文化•人的培訓和學習•部門之間的溝通•技術的水平組織成份Process技術Technology架構Structure系統SystemPeoplePurpose目標流程員工核心能力-14-戰略Vs組織Vs架構•組織不是等於架構•架構是組織一部份(請參考7S)•全世界沒有最理想的架構，因為影響一間公司的架構有很多因素•組織的架構有很多種•最大的問題是選擇•很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法-15-Strategy策略Skills技能Structure架構SharedValue共同價值Staff員工Systems系統Style風格麥肯錫顧問公司–7S櫃架Hardware硬件Software軟件Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架構不是機構”(Structureisnotorganization)-16-組織的理論/觀點資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’組織的基礎•由知識和枝術因素去組織•由工作流程和功能因素去組織•由時間因素去組織•由客戶因素去組織•由地方因素去組織•由輸出(output)去組織•項目為本架構•產品/項目矩陣式管理架構•網絡-17-組織架構的理論/觀點資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’醫療小兒科放射治療科手術科精神科婦科醫療實驗室行政總裁董事會(信託)議會行政委員會腦科心臟科皮膚科腸胃科臨時委員會長期委員會由知識和枝術因素去組織-18-組織架構的理論/觀點資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’財務會計生產銷售科技資訊人力資源董事總經理董事會由工作流程和功能因素去組織市務-19-組織架構的理論/觀點資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’工廠經理人事早班主任午班主任夜班主任會計/財務生產線1由時間因素去組織生產線2生產線3-20-組織架構的理論/觀點資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’由客戶因素去組織銷售經理大客戶小客戶O.E.M項目團隊-21-組織架構的理論/觀點資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’總經理由地方因素去組織北東中部南西北京河北東三省-22-組織架構的理論/觀點資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’公司A公司B公司C中央財務總裁總裁辦公室由輸出(output)去組織公司D-23-項目為本架構Project-BasedStructure總經理人力資源、財務項目B項目C項目D項目A項目E計劃和分析採購品質控制設計支援測試接受執行物料供應運輸-24-產品/項目矩陣式管理架構Project/Product-basedOrganizationStructure老總支援部財務、技術、開發產品經理產品經理產品經理SalesDept銷售部Pre-salesEngineering銷前工程部TechnicalDepartments•軟件•硬件•系統Post-salesDepartments售後/維修支援矩陣管理-Matrix-25-矩陣式組織MatrixOrganization好處(Advantages)壞處(Disadvantages)•善用資源•同時間多項項目•項目團隊易成立易解體易回歸•專業(分工合作)•培養將來領導者•太多老闆•複習管理架構•溝通不足•落實時非常困難•不夠尊注-26-矩陣的架構製造總裁採購總裁銷售總裁市務總裁財務總裁人力資源總裁C.E.O產品A產品B產品C產品部門歐洲美國亞洲總代理經銷商直接銷商決策層運作層-27-組織理論/觀點資料來源:QualityofWorkingLife,no.32,Autumn,1997•由於科技的邁進，組織(Organization)是有重大改變•忠心是受到挑戰，例如游灠者由一個網站去另一個網站•人類不斷進步，資訊的發達，公司組織架構是有所改變組織變革關係變革網絡的挑戰個人跟組織的變革學習的網絡知識經濟•所有新管理方法，理論CCM-97-28-跨國企業的一般架構A.保持國內架構(功能或部門)；國外由另外一個獨立部門主管。售後服務比較難處理，適合銷售產品相近的公司B.這些國際子公司是總公司一部份，但是由每一個子公司去處理當地業務C.總公司本身是以產品為組織架構，好處是成本效益和資源/能力轉移很快D.一個綜合網絡(Integratednetwork)，但是要每個子公司都要盡心去達成總公司全球的能力和資源戰略資料來源:BartlettandGhodhal,1989)國際部InternationalDivisionACDB國際子公司InternationalSubsidiaries全球產品公司GlobalProductCompanies跨國公司TransnationalCorporation低低高高本地獨立性和反應LocalIndependenceAndResponsivenessGlobalCo-ordination全球連繫-29-公司架構概念CustomerChannelFrontlineMarketing&salesMiddleManagementProduction&SupportingServiceTopMgnt客戶渠道前線市場銷售員中層管理高層生產和支援服務(競爭為本)市場為本(客戶為本)公司“B”公司“A”(客戶為本)輸出Output(Lam.1999)Input輸入012-30-設計公司架構的原則•沒有一個最完美的架構，因為最合理的架構亦跟戰略改變而變•中央控制(Centralization)Vs轉移(Devolution)–即是受權的程度和權力中心的角色，例如戰略計劃風格•公司組織方法(Organizationalconfiguration)–即公司的仔細內容•資源分配(Resourcesallocation)和控制程序(Controlprocess)–即戰略發展程序•高階經理對公司(總公司)的願景、戰略和架構的觀感、理解、信任和自己的管理哲學平衡•公司的原本文化、權力分配-31-貴公司的架構請小組討論1.現有架構的合理性(根據戰略而定)2.現有架構的強處和弱處3.怎樣的架構可以減少其弱處4.提案商討-32-由顧客主導的危險THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業務(內部業務流程角度)Today’sBusiness(InternalbusinessProcessperspective)仍未開發的機會Unexpl