埃森哲--市场营销再造-CRM能力评分和详细描述

中国电信市场营销再造项目中国电信市场营销再造项目第一阶段成果第一阶段成果附件一：附件一：CRMCRM能力评分和详细描述能力评分和详细描述2003年9月28日1©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密目录‡国外运营商CRM能力评分和概述‡中国电信整体CRM能力评分和详述‡深圳电信CRM能力评分和详述‡广州电信CRM能力评分和详述‡福州电信CRM能力评分和详述‡深圳、广州、福州CRM能力比较2©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密国外运营商的客户关系管理评估是来自于埃森哲的电信行业专家，他们对所评估的对象非常熟悉，同时对埃森哲的客户关系管理评估工具业非常了解埃森哲专家名单•亚太地区•ScottFrederick•YounchoChi•TzehChyiChan•美洲地区•SteveLamont•StuartTaylor•GaryByram•欧洲•TuncYorulmaz•VickyMitchell3©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密实例:AT&TWireless2.52.5232AT&TWireless能力和其他运营商比处于中游。某些产品的失败更是使公司的运作雪上加霜。产品与服务组合：产品组合虽然做的不错，但缺乏个性化，消费者往往无所适从。2.5新产品及服务的开发:DigitalOneRatePlan的失败着实令人尴尬。产品开发以网络或新手机技术为出发点。几次尝试建立数据平台。1.5品牌与沟通管理：M－模式是个大胆的尝试，试图建立一个新的品类而使产业重新洗牌。但显然没有成功。3客户产品与服务公司盈利状况较差.新任总裁可能能改变现状.财务管理：不清楚什么是提升盈利的真正动力。总是忙于救火，所以总是无法摆脱现状。2.5.合作伙伴管理：合作伙伴很少，成功的更少。内部达成一致已经很难。2市场洞察力和反映：平均水平。3公司未能达到预期的盈利水平。销售与服务能力：产品和流程之间相对独立，缺乏整合。2人员激励和报酬：平均水平。3管控与考核：职能部门之间相对独立，缺乏整合的决策流程。2.5能力处于平均水平。渠道管理:渠道管理不错，不同渠道的销售有一定的整合。服务流程有待提高。3客户交互操作：在服务方面有待提高，呼叫中心的管理和监控一般。只注重日常问题的处理，而忽略客户交互的系统建设。服务意识不强，网络仍然是占主导地位。3客户交互管理：基本做到对客户资料的收集，提取和渠道共享。有一些个性化服务和分级服务的基本标准。3目前主要是临时性，随机性地由专家完成数据管理，没有形成日常工作流程。工作主要是补漏洞，而不是寻找机会。收集数据–较强，2.5/3管理数据–进步中，仍局限于较小的团队，2获取洞察力–较初级，主要是补漏洞，1.5.应用洞察力–较初级,1.5企业集成高效能的组织客户交互客户洞察运营商4©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密实例:某新加坡移动运营商3.53.7533.753Singaporewirelesscarrier渠道之间待提高。节。跨渠道的做得不够分跨渠道客户产品开发是基于客户需求，市场趋势和品牌价值。对于产品的盈利性，可用性和品牌价值有严格的评定流程。的协调一致有销售和服务脱客户信息整合。可以查看部的交互信息。正在考虑建立实时洞察促销提示词系力和实时统。客户的洞个性化的品牌高度一致。品牌的差异化较强，认知度高。有积极的品牌价值管理。察力没有用于销售和服务战略。一线销售人员不能运用洞察力来进行差异化服务和销售。不具备实时的个性化服务。缺少跨部门的客户体验总结。监控系统存在于各个部门内，不能整合。客户交互管理有待提高。交互流程文档较全，但只在各个部门之内单独存放。有些好的实践没有在全公司推广。客户交互合作伙伴有效。对正在努力建立CRM技能的培训系统。的管理比较于合作伙伴的选择标准非常明确。能够快速进行变革。企业文化鼓励变革。有能力通过变革和创新来获得竞争力。部门之间的合作良好。对于一线人员来说激励机制非常有效。客户服务文化浓厚。吸引和保留雇员方面做得很好。分散的客户数据战略。客户数据的需求来自各个部门。缺少企业级的客户数据战略。客户数据分散在各个部门，没有清晰的拥有者。在客户交互系统和洞察系统之间缺乏整合。客户价值不准确。客户分群方法不统一。预测模型建立能力有限。企业集成高效能的组织客户产品与服务客户洞察运营商5©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密实例:某亚太地区移动运营商22433Asia/Pacificwirelesscarrier公司在价格方面自由度不大，因为政府对价格进行控制。但是，公司在产品捆绑方面做了很大努力来满足客户的需求。产品的开发是基于客的需求和对需求的预测。客户服务主要是被动的和临时性的。品牌被认为是公司最宝贵的资产，品牌的认知度很高。有完整的品牌战略。客户产品与服务没有按照产品和客户划分的盈利分析。摊销成本按照简单方法分摊。公司曾尝试用基于实际的方式来分摊摊销成本，但没有成功最近外包了一些网络管理服务职能。还做不到合作伙伴之间的信息共享.企业变革所遇到的阻力较大。调整组织结构的能力较差。公司结构是介于产品为中心和客户为中心之间。产品，渠道和市场部有时不能很好合作来制定营销计划。客户分群经理不承担盈利的责任。技能的建立和培训不全面。员工报酬基本固定。客户服务文化不够强烈。公司利用多个渠道与客户进行客户交互，包括网站和呼叫中心，但重点在传统渠道。系统之间数据不能整合。系统不支持引导客户用某个渠道。渠道之间客户体验不一致。缺乏个性化销售和服务。在未来2－3年会建立起全面的CRM能力。公司希望能拥有先进的客户交互系统。公司能通过系统的方式来获得和应用客户洞察力。公司从整体上设计客户数据需求而且努力去收集客户数据用于分析。目前还做不到从所有渠道收集数据并且将其整合。最近公司加强了数据分析的能力，但仍有改进的空间。公司能将客户洞察力运用于市场营销之中。市场营销战略是基于客户分群的数据和客户洞察力。企业集成高效能的组织客户交互客户洞察运营商6©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密实例:英国电信322.53.253.75BritishTelecom客户交互做得不如竞争对手好。比如对不同的家庭应有不同的交互方式，而且这很容易做到。客户交互很多人会参与到决策中，但做决定很困难，而且很难找到做决定始终被认为是国有企业，不象行业中其他公司那样反应机敏。的人。利用数据来作为定价的依据，但在对客户所提供的价值分析方面仍有改进空间。具有客户洞察的能力，但并没有很有使用。另外在数据准确度，数据用途和管控上有待提高。企业集成高效能的组织客户产品与服务客户洞察运营商7©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密实例:SBC企业集成高效能的组织客户交互客户产品与服务客户洞察运营商33344SBC在各个SBC实体之间仍然是割裂的。往往是过去遗留下来的孤立的、互相没有联系的系统，从而使得管理一个共客户产品与服务得到了提高，虽然在某种程度上仍然不均匀，但是正在产品与品牌之间建立一致性同的界面或统一的客户视图很困难虽然SBC传统上在创造组织环境方面进行了大量的投资，然而市场营销并没有成为一个强有力的职能，SBC只从内部提拔人员建立自己的营销队SBC在企业集成方面有很大的问题。伍，因而很难创造一个吸引并保留市场营销人才的环境适度的客户资料和客户信息，而且这些资料和信息很容易得到。8©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密实例:澳大利亚电信43344澳大利亚电信集成的固话、数据以及移动业务的交互。对处于不同生命周期的产品属性进行客户化。虽然在改进，但收费电视仍然是孤立的。对于不同的客户分群的有不同的产品。客户交互在固话、移动以及数据业务方面有良好的集成。在消费者、商业客户以及大客户部门的营销活动方面有合理的协调主导的澳大利亚运营商－仍然遗留着决策缓慢的问题。有太多的人需要参与到决策当中来，很多人认为他们拥有否决权。正在向角色清晰、职责明确的、流程驱动的组织方向发展。全面完整的固话、移动、数据、收费电视以及内容的服务。在各个营销和销售渠道中广泛地运用客户生命周期分群模型。对客户资料、使用习惯、产品、生命周期需求等全面的客户数据仓库进行维护。有关于客户盈利性，以及导致潜在的盈利性高/低的驱动因素方面的知识。企业集成高效能的组织客户产品与服务客户洞察运营商9©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密实例:SingtelOptus(澳大利亚)44334SingtelOptus澳大利亚集成的固话、数据以及收费电视的交对于不同的客户分群有不同的产品。互。移动业务仍然是孤立的全面完整的固话、客户交互在固话和数据业务上实现了很好的集成。在与Singtel全球家族的其他部分的营销、产品开发以及CRM能力的集成在不断加强。充满活力的组织，决策迅速并且以盈利为中心数据、收费电视以及内容的服务。到目前还没有移动服务。关于潜在的客户需要、客户满意度的驱动因素以及客户获取/离网的驱动因素的良好的知识。在各个营销和销售渠道内使用基于收入的客户分群模型。有关于客户盈利性以及导致盈利性高/低的驱动因素方面的知识。企业集成高效能的组织客户产品与服务客户洞察运营商10©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密目录‡国外运营商CRM能力评分和概述‡中国电信整体CRM能力评分和详述‡深圳电信CRM能力评分和详述‡广州电信CRM能力评分和详述‡福州电信CRM能力评分和详述‡深圳、广州、福州CRM能力比较11©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密客户洞察：收集数据„很少从外部资源收集数据，而且不规律。只有广东省会更多地使用外部数据1.5外部数据收集„由于数据通常只是由某个特定的部门使用，因而没有良好的客户数据隐私性/安全性标准1.0数据隐私性和安全性„大多数的客户数据来自97业务系统和计费系统，结果是，只能获得有限的客户数据，主要是收入和使用数据2.0内部数据收集„缺乏整个企业范围内的数据战略来收集和使用客户数据„个别省公司和/或本地网基于自己的需要建立了自己的数据战略和分析系统„数据通常不共享，而且没有很好的战略来实现整个组织内共享数据2.0客户数据战略1.67收集数据总结中国电信CRM能力012收集数据客户数据战略内部数据收集外部数据收集数据隐私性和安全性数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分12©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密客户洞察：管理数据„客户数据通常是基于产品的，而且定义和结构不一致„很难统一并获得单一的客户视图„广东和福建的数据都上报到省公司，但还没有上报到集团层次1.5客户分析的数据架构„跨不同系统的客户数据是孤立的并且互相冲突„需要大量的手工操作来清理和整合客户数据1.0客户数据集成„来自各个交互渠道的客户数据被分别存放在不同的系统里2.0客户交互渠道的数据架构„没有正式的数据仓库来固话整个企业内的信息（广东除外）„一些本地网（如广州、深圳）有简单的数据库来存储收集到的数据„在大多数的情况下是直接使用来自业务系统和计费系统的数据2.0数据仓库管理1.58管理数据总结中国电信CRM能力012管理数据数据仓库管理客户交互渠道的数据架构客户分析的数据架构客户数据集成数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分13©Accenture2003.埃森哲版权所有，注意保密客户洞察：获取洞察力„只是按照集团公司的指导方针把客户分成了四大客户群，但是进一步的客户细分在各地很不一样（大客户－按行业，商业客户－按收入/行业/地域，公众客户－没有清晰的模型）1.5客户分群„分析主题通常是按产品和地域进行的的，而不是按客户分群进行的，因此，很难对客户价值进行分析（大客户除