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第5章项目组织本章要求：解项组织的作标置原则z了解项目组织的作用、目标和设置原则z熟悉几种有代表性的项目组织机构形式及其特点熟悉几种有代表性的项目组织机构形式及其特点z了解项目组织协调的作用、内容和特点了解项目组织高效运作的共性和特点z了解项目组织高效运作的共性和特点5．1项目组织的作用、目标和设置原则z课堂讨论思考思考:影响项目目标的众多因素中，影响项目目标的众多因素中，“技术、经济、管理与组织”哪个因素最重要？重要结论：影响项目目标的因素有很多影响项目目标的因素有很多，其中组织因素是决定性因素。项目任务能否顺利完成项目任务能否顺利完成项目目标能否得到控制?项目目标能否得到控制组织项目管理和目标控制的基本原理管理目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素!经济技术组织是目标能否实现的决定性因素!技术值得深入思考值得深入思考组织与项目目标的关系组织与项目目标的关系目标方生产方法人方法和工生产方法和工具管理方法生产人员管理人员组织工具管理方法和工具管理人员重要结论：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。如果对一个建设项目的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题问题。组织的定义z组织是指按照一定的目的加以安排的人与人之间的有秩序和有统属关系的编排形式。z类似于战场打仗，或多人对抗，都要按一定的z类似于战场打仗，或多人对抗，都要按定的形式组织起来。项目组织z作用：形成权力系统，便于统一指挥，信息沟通，明确责任关系，通，明确责任关系，z目标：关系和谐，士气高昂，团队精神（Teamspirit）既需要制度措施的建立也（Teamspirit），既需要制度措施的建立，也需要人文关怀的抚慰。z职能：设计，联系，运行，操作控制，调整z核心：项目经理核心：项目经理算个怎样才算一个合理的项目组织？标项目组织的目标z使组织成员关系和谐，士气高昂，形成团队精神（Teamspirit）p和和和谐谐项目组织的设置原则z目的性；z精干高效；z精干高效；z管理跨度合理，管理分层统一；z必要的弹性与流动性；z项目组织与企业组织的协调一体化。z项目组织与企业组织的协调体化。高作特项目组织高效运作的特征内部：共同愿景和目标（合作互助、信任支持）；高素质的成员；高素质的成员；高效的领导；享受权利及承担义务享受权利及承担义务。外部：责任与权利；激励与约束激励与约束；指导与支持；与外界的融洽关系与外界的融洽关系思考：是否可以为所有组织思考：是否可以为所有组织找出一个理想的结构模式？找出个想的结构模式由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构有适合的或不适合织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。机5．2项目组织机构的类型z工作队式项目组织z直线制项目组织z直线制项目组织z部门控制式项目组织z职能制项目组织z项目制项目组织z项目制项目组织z矩阵式项目组织事业部式项目组织z事业部式项目组织作工作队式项目组织示意图i工程部i.工程部v.施工队iii.施工队（项目经理）xv.职ii.职ii.职xi.职ix.职ii.职ii.xv.ii.ix.x.vi.ii.x.xii.工作队式项目组织工作队式项目组织z结构示意图见图5-1z特点：承袭了早期计划经济时代的工程管理组z特点：承袭了早期计划经济时代的工程管理组织模式，带有计划管理的色彩适用范围大型综合企业大型复杂的程项z适用范围：大型综合企业，大型复杂的工程项目；对人员素质要求高，经验丰富，需要人才较多，对管理水平要求也高；特别是前期基础工作应该到位直线制项目组织示意图i.ii.i.执行主管/项目经iii.iv.v.vi.v.一级主管/职能vii.一级主管/职iii.一级主管/职vii.viiixiii.二级主管/班xi.二级主管/班组ix.二级主管/班viii.ix.xxv.工ii.工xi.工ix.工ii.工xv.工x.xi.直线制项目组织z结构示意图参见图5-2z特点：项目组织管理关系直接简单责任关系z特点：项目组织管理关系直接简单，责任关系明确适用范围对内容简单的中小工程较为适宜z适用范围：对内容简单的中小工程较为适宜部门控制式项目组织示意图工程部项目经理项目经理基础基础主体结构安装主体结构安装安装质量安装质量进度成本进度成本成本成本部门控制式项目组织z项目组织结构示意图参见图5-3z特点：对管理人员的要求不高人员构成通常z特点：对管理人员的要求不高，人员构成通常比较简单，力量不强，管理水平也无须很高，但对项目经理的素质还是要求严格的但对项目经理的素质还是要求严格的z适用范围：特别适合于工程任务单一的小型企业；在大量的专业或分包公司中应用较普遍职能制项目组织示意图ii.ii.iii.i.执行主管/项目经iv.v.iiii.职能主v.职能主ix.职能主vii.职能主vi.vii.viii.xv.一级主xiii.一级主xi.一级主ix.x.xxi二级主xix二级主vii二级主xi.xii.xiiixxi.二级主xix.二级主vii.二级主工ii工ii工i工i工ii工xiii.xiv.xv.工ii.工ii.工xi.工ix.工ii.工职能制项目组织z项目组织结构示意图参见图5-4z特点：是在直线制项目组织基础上的改进即z特点：是在直线制项目组织基础上的改进，即在直线制项目组织结构的项目经理与一级主管之间加入职能部门之间加入职能部门z适用范围：适应于规模更大、内容更复杂的项目建设项目制项目组织示意图i.执行主iii.职能主v.职能主ix.职能主vii.职能主xvi.项目经xiv.项目经xi.项目经iv职ix职ii职xviv.职ix.职ii.职ix.职vi.职ii.职xv.xvi.xvii.li.职ii.职xv.职项目制项目组织z组织结构示意图见图5-5z特点：与职能制项目组织和直线制项目组织有z特点：与职能制项目组织和直线制项目组织有相通之处。相对于职能制项目组织，它的项目经理位置下移执行主管的职位处在公司组织经理位置下移，执行主管的职位处在公司组织之中。z适用范围：对业务庞大的大型公司较为适宜，且有助于项目之间的协调管理阵矩阵式项目组织示意图i.公司ix.职能部vii.职能部v.职能部iii.职能部xi.项xiii.项xv.项阵矩阵式项目组织z矩阵式项目组织结构示意图见图5-6z特点：信息沟通方便，渠道通畅，对人才素质要求较高专多能管理效率与管理水平也较高求较高，一专多能，管理效率与管理水平也较高。z适用范围：适合于大型综合施工企业，尤其是多工种、多部门、多技术配合的项目比较适用。事业部式项目组织示意图总经程i.总经理/工程xiii.工vii.国内iii.房xi.建ix.装v.海外xi.xv.ii.iv.ii.vi.x.v.xxi项目xix项目vii项目xxi.项目xix.项目vii.项目li.ii.ii.…………ii.ii.ii.x.iv.v.……lv.vi.ii.x.事业部式项目组织z项目组织的结构示意图见图5-7z特点：事业部式项目组织相对最复杂它的人z特点：事业部式项目组织相对最复杂，它的人才储备很多，人员素质较高，经理业务能力较强经验丰富而且公司经济实力雄厚具有强，经验丰富，而且公司经济实力雄厚，具有较的市场竞争力z适用范围：适宜于跨地区、远离基地总部的大型综合企业和建设大型项目南宁国际会议展览中心南宁国际会议展览中心项目组织结构设计案例项目组织结构设计案例南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组组长：市委副秘书长副组长：会展公司总经理董事长（１人）总经理副总经理（１人）副总经理（3人）办公室主任（１人）经营组财务部人事部保卫组办公室工程部？？？组（2人（3人）部（2人（3人）（4人）工程建设（7人？？？））建设部分）对业主方组织结构的思考和建议•现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。应把建设管统的完善作为当前主方管作的•应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重要内容之一要内容之一。•业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一方建设管系统的部门设置应综合考虑方下步工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。•建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将来建成后运营系统的平缓过度。总经理项目总控单位决策支持总经理助理办公室主任项目管理组织结构图副总经理副总经理总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)财务部经营部企划部物业管市政协工程管材料设合同管工程财会展中心运营系统部部部管理部协调室管理部设备采购部管理部财务室部设计管理部(项目总控单位＋业主方)工程建设监理单位业主和代表其利益的咨询单位GMP建设设计责任有限公司广西建筑综合设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计专业设计分包商分包商……供货商供货商……计单位1计单位2……1212工程建设系统项目实施方职能型组织结构模式的应用案例上海世博土控公司项目群管组织模式上海世博土控公司项目群管理组织模式z一旦确定某职能部门负责项目管理的某一职能，该部门就成为该项目所需相关专业人员的主要管理部门这些专业人员被临时抽调到项目中完成要求的任务后又返回自己原来优点主要管理部门。这些专业人员被临时抽调到项目中，完成要求的任务后，又返回自己原来的工作中。在使用员工方面具有很大的灵活性。z职能部门拥有技术人员储备，这些人员可以相对容易地在多个不同项目之间效力。专业人员可分成小组共享资源分担责任员可分成小组，共享资源，分担责任。z职能部门成为保持技术连续性的重要依托。与保持技术连续性同样重要的是：当项目由某一特定职能部门负责实施项目管理中某一特定职能时，程序、管理和总体政策的连续性得到较好保持到较好保持。z各职能部门为本职能领域内的专业人员创造了良好的成长环境。采用职能型组织结构缺点z职能型组织倾向于强调相互分离的职能要素而不考虑或较少考虑整个组织，没有一个直接对整个项目负责的人或职能部门，没有专门的机构或个体用于有效协调整个组织，跨职能的整合变得非常困难，高层管理者常常会陷入日常琐事之中。各个职能部门可能会因为能的变得非常困难高层管者常常会陷常琐事中各个能部能会因为权力争夺或责任推卸而产生冲突。z没有完成项目任务所必须的项目导向的重视，职能部门负责人常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所作的计划或安排往往出于职能导向而缺少从门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所作的计划或安排往往出于职能导向而缺少从项目全局系统考虑。z强化垂直指令造成项目实施过程中许多沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了项目问题处理中心。由于信息必须通过多个管理层的传递，对项目需求的反映往往会变得项目问题处理中心。由于信息必须通过多个管理层的传递，对项目需求的反映往往会变得迟钝而且容易失真。z很少制定项目全局通盘计划或全局通盘计划的制定因涉及跨职能部门的协同工作会变得比较困难计划在实施过程中的实施跟踪和动态调整往往成为各部门矛盾的焦点之一比较困难。计划在实施过程中的实施跟踪和动态调整往往成为各部门矛盾的焦点之。z项目实施无法实现整体优化。属于主管职能部门利益和职责范围之内的问题往往会得到足够重视，而那些利益和职责之外的因素如果不被完全忽略，至少会被轻视。z项目实施效果和效率的责任难以确定很难建立以项目目标导向为主线的员工绩效评估z项目实施效果和效率的责任难以确定，很难建立以项目目标导向为主线的员工绩效评估和考核。z从企业可持续发展和人才培养角度，不易于培养“项目管理专家”型通才，这些人才需要具备业主方项目管理的组织计划协调沟通管理等基本素质来满足土控公司持要具备业主方项目管理的组织、计划、协调、沟通、管理等基本素质，来满足土控公司持续性项目管理人才的需求。上海世博国际村群体项目管理规划建设用地面积29.4公顷总建筑面积55万㎡EF地块块：办公设施A地块：五星级酒店B地块施块：十七栋酒D地块：七栋三星级公寓酒店酒店D地块：七栋三星级公寓酒店J地