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领导能力培训对象各部门经理以上员工培训时间三小时此时间为建议时间，可根据实际情况进行调整培训目的探讨发展中的工作环境与竞争压力如何影响公司，并重新界定你的职责；讨论五个关键的领导策略，凭这些领导策略，你可以决定你的工作重点；根据这些关键领导策略审视你的工作是否有成效；选择适当措施，以帮助你的部门或工作小组以及公司实现重要目标；作为公司的领导，作出特殊贡献。课程提纲领导能力领导策略情景领导同员工设立工作合同培养一对一的关系激励领导能力领导能力就是影响能力，影响别人的行为领导策略（CLIMB）创造辉煌的未来让客户引导机构发挥每个人的智慧横向地管理工作树立个人信誉CLIMBC：创造辉煌的未来没有远景规划，就没有目标。为了公司的兴旺与发达，每个人都需要有长远眼光或远景规划，你需要面向未来，然后根据重要目标来组织工作处理变化，并支持别人适应变化。你也许认为，只有最高管理层才有权决定公司的方向，确实，高级经理们通常制定公司的使命、前景展望、质量标准或战略目标。但每个人都有责任去实现这些目标。帮助别人朝着明确的目标，自信地走向未来，这一重要任务的完成并不能靠公司高层的少数人。在你考虑未来需求或提醒人们注意重大目标时，你就在使用策略。每当你制定计划，帮助澄清目标或鼓励别人即使在遭遇挫折后仍继续前进时，你就是在“创造未来”在所有为人称道的领导特征中，目光长远，能鼓舞大家为共同目标而奋斗这两方面是最常被褒扬的。当你做到以下几点，你就在运用本策略：胸怀远景目标致力于实现公司的前景展望、使命或战略目标制定并交流重要目标挑战假设并探索发展机会支持别人适应变化和转变L：让客户引导机构如果你不去听取客户的说意见，别人会去在当今千变万化的市场上，成功的关键是了解哪些人是你的客户及他们的需求是什么，不管你现在的职务或任务是什么，你需要了解你的工作如何影响客户。了解客户（内部及外部的）期望，这有助于你安排工作的优先顺序以改进你和工作小组的产品和服务。成功的公司以客户为中心，她们确保全体员工都了解他们的工作如何影响客户，并确保员工的决策是基于丰富的客户资料，当所有的部门或工作小组将客户的满意度作为工作业绩的关键因素时，公司就能对市场需求的变动迅速作出反应。当你做到以下几点，你就在运用本策略：经常与客户联系收集、分配和回顾客户反馈确保部门或工作小组的每一位成员都知道他们的工作如何影响影响客户在客户资料的基础上作出决策设立使客户与公司的业务交往更容易I：发挥每个人的智慧当你知道自己不够聪明时，你已经够聪明了作为领导，你需要帮助公司充分发挥全体人员的智慧。大多数情况下，最贴近工作的人员最了解工作，尽可能地让人们参与对他们的工作有影响的决策，这具有重要意义。若每个人不断与别人互相交流知识和专业技术，公司就能兴旺。要改进一项工作，没有人能比执行这项工作的人更适合了。此外，一个人的知识越丰富，他就能为公司的成功作更大的贡献。成功的领导能与别人分分享信息和权力。他们还深知必须开发每个人的技巧与能力，以及鼓励别人出谋划策。当你做到以下几点，你就在运用本策略：让人们参与影响他们工作的决策鼓励别人说出不同意见向公司不同层次的人寻求新方法、新意见、新信息和专业知识与别人共享你的知识与专业技术赏识别人的努力提供反馈、辅导和培训M：横向地管理工作你不能公凭自己和行为来衡量成功，就没有目标。对领导来说，越过本部门或工作小组的界限来看问题是一项重要策略。通过这样做，你就会发现阻碍你向客户推出产品或服务的不必要的障碍或关卡。如果个人不对公司的实际工作流程进行检查，公司就不可能更好、更快、更省钱地运行，只有从横向看工作，才能看出必要的联系是否存在，以及各部分工作是如何联系的。不论你在公司中做什么工作，你要和其他人协同工作，使大家都参与其中的工作过程得以顺利进行。当你做到以下几点，你就在运用本策略：为了了解工作并加以改进，越过你自己的部门或职能界限来看问题克服不必要的障碍，开展跨职能工作有效计划和完成跨职能项目努力培养团队精神加强协调考察过程和程序的有效性用你的技术专长来帮助公司提高各工作过程的效率与其他职能部门合作以按期完成工作B：树立个人信誉你能以身作则，这确实不错在现在的工作环境中，你需要快速建立起成功的合作关系，人们也更喜欢与他们所信任的人一起工作。因此，能获得别人信任的领导特征—如树立良好榜样及显示个人的责任心—已变得越来越重要。作为领导，你需要建立一个与别人交往的牢固基础。如果你的行为是可靠和可以预料的，你就能促进相互间的信任，增强大家的信心。如果你的任务经常有变动，需要涉足新领域或经常与大量客户和同事打交道，你就需要了解如何树立个人信誉，并为此而迅速并充满信心地行动起来当你做到以下几点，你就在运用本策略：敢于承认自己的错误直面与别人之间存在的问题，而不是逃避寻求反馈并毫不设防地接受以身作则为人正直，尊重他人开发你自己的能力：供考虑的行动创造辉煌的未来在与别人交流时，利用一切机会引证公司的目的和目标；准备一次短小的发言，讲讲你的部门或工作小组的活动如何支持公司的重要目标。找一个机会向别的部门或工作小组作这个发言。如果你找不到事先安排好的会议，就安排一个小型的跨部门员工会议大家交流，使他们支持组织的远景计划；将公司的使命说明书放在旁边—桌上或工作岗位上，仔细研究，直到能用自己的话解释；罗列你的主要任务或责任，问自己，这些任务是如何支持公司的使命。你怎样将这两者紧密地联系起来；弄清公司的使命是如何形成的。哪些方面有过很多讨论，什么内容省略了，对最后一个问题的回答有助于你理解在使命说明书中所含内容的重要性以公司的使命说明为基础，为你自己、你的部门或工作小组写份使命说明书；如果公司最近采用了一个新的目标说明，找出以前的说明，对比两份说明，从中你将发现，现在最重要的方向与价值是什么；如果人们的行为生动地反映了公司的核心价值观和经营原则，就向他们表示赞赏和认可；找出对你部门或工作小组的工作业绩进行衡量的重要标准，发便你追踪部门或工作小组实现目标的进程；与公司里经历重大变化的人接触，看看你以及你的部门或工作小组能给予他们什么支持；分析你三个月以来的活动或项目，找出方法改进你或你的部门或工作小组的计划；进行“捕捉恐龙”活动，列出那些在你部门、工作小组或公司内部可能已失效的做法，选择其中一个，并通过与人合作来将它取消；选择一副海报或图画，它上面应是捕捉了一些与“辉煌的未来”相关的领导行为，把它摆放在你桌子或工作岗位附近最显眼的位置。让客户引导机构向你的内部客户征求反馈，找出哪些因素阻碍你的客户满足他们的客户（内部或外部）；如果有可能，设法与外部客户定期交流，了解他们的挑战与压力；将客户的满意度作为你部或工作小组业绩的重要衡量标准；为你的客户着想，确定什么能真正为他们增值，什么不能与别人一起消除后者；回想一下近来你作为客户的积极经验。你喜欢其中的什么？你能将什么讲演教职工训应用于工作？与你的部门或工作小组共同分享这些见解。了解你的经理在识别及跟上客户需求方面是如何做的，提供你的帮助和支持；了解竞争对手在做什么以及客户有什反应；阅读杂志和报纸上的文章，以了解你所属行业的发展趋势，着重注意客户需求如何变化以及它们对你公司有何影响；观察客户如何使用你们的产品或服务，也许仅满足了客户的部分需要，如果你能找出尚未满足客户的需要，并调整你的产品或服务，你就能找到新的赢利方法；帮助你的部门或工作小组更多地了解公司外部客户的信息来源，以及这些信息收集、分发和利用；知识当作公司的重要资产。发挥每个人的智慧如果你不了解公司业务方面的事，就多了解一些并与你的部门或工作小组的成员分享这些信息；确定你的部门或工作小组成员最需要什么技能，帮助他们制定计划以发挥这些技能；为你的部门或工作小组的成员制定计划，让他们凭各自的专长相互进行培训，从而一起增长知识和技能；创造条件和人们互相学习，共享知识；组织非正式的讨论，使大家共享经验，并形成新颖的、更有革新精神的解决方法；帮助解决由于技术或系统冲突引起的问题；在讨论中，避免利用你的地位或经验来迫使别人赞成，相反，要让别人各抒已见，最后达成共识；自告奋勇参加有关的团队或任务小组，以检查在广泛决策和细节共享中的障碍；感谢那些帮助你实现重要目标的人。如果你领导一个部门或工作小组：逐步扩大最接近工作的人的决策权；询问你的部门或工作小组的成员，了解他们希望处理哪方面的问题，帮助他们制定发展能力的目标；为公司引进具有不同价值观的经验的人才；寻找机会鼓励人们评价他们自己的工作。横向地管理工作列出过时的，你想避免的竞争性行为，然后主动与人合作；画一张草图，表明你自己的责任，并表明你与别人的工作交叉点，与你的部门或工作小组的成员一起表明部门或工作小组的责任，并表明你们小组和其他小组的工作交叉点；列出你工作所需的投入，即信息、材料、服务等，在每项投入旁写下提供这些东西的人、部门或工作小组的名字，以相同方法处理别人所提供的产品或服务；与接受你产品或服务的人交谈，扑看看怎样能使他们的工作容易些，与向你提供产品或服务的人进行同样的谈话；参加或支持公司的横向工作过程研究小组；应用你的专业技术知识来帮助公司提高工作过程的效率；自告奋勇承担一项临时任务，从而使自己超越日常的部门或工工作小组；确保跨职能工作过程的决策反映了衡量标准；简单明了地与其他职能部门的人谈论你的工作、行为和动技术，如果不是每个人都能理解，它们就成了障碍；对自己进行培训，从而使自己了解和你交往的其他部门或工作小组的任务；丢弃“这不是我的工作”这种态度，在当今的公司里，人人都必须乐意做任何事；学习如何管理复杂项目，找出一到两种办法来增进你在这方面的技能。树立个人信誉回顾你的行动和你对别人要求，你自己也不愿做的事，不要要求别人去做，这包括参加培训，花时间与客户在一起，参加工作改进团队，与别人共同决策，坚持公司的核心价值观以及调整重要过程；如果理由充分就去冒险，并鼓励别人这样做；问别人你的重点是否清楚和一致；为人正直并尊重他人；本周内至少与两个人讨论CLTMB（攀登）的五项策略。并描述自己是如何将策略付诸实践的；关于你运用CLIMB策略的情况，向别人征求反馈；敢于承认错误；抓住至少一个现有的自我发展和学习的机会；列出那些你需要进行而又被推迟了的重要谈话，回顾这张，并把谈话从最容易到最困难进行排列，选择其中最容易的谈话，确定你的目的，必要时排练一下，然后完成表中下一个谈话；谈话时，要注意倾听，直到结束，人们往往在讨论快结束时说最有趣的事，这也许是因为他们那时更轻松，或产生了好的想法。情景领导技能高低肯干；能干授权；激励不肯干；能干承诺；设立目标肯干；能力差培训；辅导不肯干；能力差劝退低态度同员工设立工作合同询问你的下属你的工作是什么你的工作、老板、职业、反馈、奖励、决策权告诉你的下属你对你的下属行为的期望：关于工作、职业、反馈、奖励、决策权你的工作原则授权：“劳动力相乘法”想要的结果工作的指导方针可使用的资源责任嘉奖重复通过问开放式问题发现问题所在什么谁哪里为什么他们感到有什么障碍他们正在作什么样的假设现在有什么资源可供利用培养一对一的关系倾听你的下属：谈论他们的兴趣、愿望和需要告诉你的下属：你的兴趣、愿望和需要每月一创造时间与你的每一位下属单独会面，并用至少60%的时间让他们发言员工发展计划我们为什么要做员工发展计划员工发展与计划系统如何与下属做高质量的员工发展计划如何与下属做员工发展计划讨论我们为什么要做员工发展计划策略性地贯彻公司展望、方针、战略、理念、业务员工个人发展衡量我们做得怎么样分析我们的技能奖励与嘉许未来的工作与工作任命的计划职业发展计划如何与下属做高质量的员工发展计划员工发展计划的三条金科玉律：透明度最大限度地有利于员工的发展把员工与公司