4第四章质量管理

第四章质量管理第一节质量管理概述第二节全面质量管理第三节质量管理的常用统计方法第四节ISO9000族标准第一节质量管理概述•不良质量带来的后果：•1.公司亏损——•“一个满意的顾客会把他的经历告诉少数几个人，而一个不满意的顾客会将他的经历告诉平均19个人”•2.生产率下降——•3.产品质量责任——•4.成本上升——•“冠生园月饼”•“傣妹回收锅底油事件”•“金龙鱼、福临门质检不合格事件”一、质量的概念•ISO9000：2000标准：质量是一组固有特性满足要求的程度。•1、关于“固有特性”•固有特性——某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。•赋予特性——不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性。•2、关于“要求”——“明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望”•明示的——规定的要求•通常隐含的——指组织、顾客或其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的期望或需求是不言而喻的。•必须履行的——法律法规的要求及强制性标准的要求•要求可由不同的相关方提出•要求可以是多方面的•产品质量：•——产品、过程或服务满足使用要求所具备的特性。•内在质量特性：产品的结构、性能、精度、纯度、物理性能、化学成分等。•外部质量特性：•1.产品性能：•2.寿命：•3.可靠性：•4.安全性：•5.经济性：购买费用＋维护费用•6.外观产品质量特性产品（汽车）服务（汽车修理）1.性能每个部件的运行情况和匹配，操作、乘坐及使用材料的等级，技术过硬，快捷全部修复，价格合理，友好，周到1.1.特殊性能（便利、高科技）电子导航，车载电话，CD唱机位置，计算机诊断2.安全性反锁刹车，空气包单独的待修区3.可靠性故障率车况良好，保修4.寿命有效公里数，防锈蚀故障平均工作时间5.经济性购买费用、使用费用、养护费用、维修费用维修费用案例：协和飞机源何告别蓝天•2003年5月，当今商业客机中的“至尊”——协和飞机，在一片惋惜声中结束了为时27年的飞行。协和飞机重170吨，长约62米，拥有4台巨大的引擎，速度为音速的2倍，比刚出膛的子弹还要快8％。巴黎和纽约相距万里，时差为6小时，乘协和从纽约到巴黎仅需3小时15分，走下飞机还须将手表向前拨2小时43分。•可惜协和有致命伤——油耗惊人、维护费用高昂、噪音巨大。尤其是噪音使得美国人极为反感，除了纽约机场就没有第二个美国机场肯接纳它。•它固然尊贵，乘坐它作万里游感觉固然好极了，但不菲的票价让人望而却步。协和的亏损不仅由来已久，而且是日甚一日，终于使得英、法航空公司壮士解腕，相继停飞了事，宁可将之当作牌位供奉着，也不愿赔本赚吆喝。二、质量管理的基本概念•（一）质量管理•——在质量方面指挥和控制组织的协调活动。•1、组织管理与质量管理•质量管理是组织管理中的一项内容。“如果它没有损害就不要修理它”仅仅从它没有损害这一点不能说它没有改进的余地2、关于质量管理的相互协调的活动•（1）质量策划•——致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。•（2）质量控制•——致力于满足质量要求•（3）质量保证•——致力于提供质量要求得到满足的信任。•（4）质量改进•——致力于增强满足质量要求的能力。“如果它没有损害就不要修理它”仅仅从它没有损害这一点不能说它没有改进的余地6西格马水平的流程与工业平均水平3.8西格马之间的比较3.8Sigma(98.930%GOOD)6Sigma(99.99966%GOOD)每小时丢失20,000封电子邮件每小时丢失7封电子邮件每天15分钟不安全饮水每7个月1分钟不安全每星期5000个错误运作每星期1.7个错误运作每天在主要机场有2次不准确降落每5年一次每年有200,000个错误处方每年68个错误处方每月7小时停电每34年1小时停电六西格马，意味着生产流程每百万个产品机会中的不良率（DPMO）不到3.4•（二）质量管理体系•——在质量方面指挥和控制组织的管理体系•——建立质量方针和质量目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。•（三）质量职能•——质量形成全过程所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。三、提高产品质量的意义•1、质量是企业的生命线。•2、质量是提高企业竞争能力的重要支柱。•3、质量是提高企业经济效益的重要条件。四、质量管理的发展质量管理的发展阶段•1.单纯质量检验（SQI）——事后把关阶段•（20世纪初）•（1）操作者质量管理——•（2）工长质量管理——•（3）检验员质量管理——•质量检验阶段强调质量监督、全数检验和事后把关。•作用：•不出废品，保证不让不合格品流入下一道工序或出厂•不足：•预防性差（只剔除不合格品，不追查其发生的原因）•经济性差•对破坏性试验不适用2.统计质量控制（SQC）•20世纪40、50年代——“预防型”的质量管理•在生产过程中，定期进行抽查，并把抽查结果作为一个反馈的信号，通过控制图发现或鉴定生产过程是否出现了不正常情况，以便及时发现和消除导致产品质量不正常的原因，防止废品的发生。•特点：①从事后把关转变为事前的积极预防•②从仅仅评价加工结果，追查质量差的原因•③广泛应用数量统计的方法，对工序实现动•态控制，抽样检验和验收。•不足：•（1）只重视数理统计方法的应用，忽略了人的主观能动性。•（2）只注意对制造的工序进行控制，而未考虑对质量形成的全过程进行控制。•（3）统计方法难度大，因此推广难度很大。同时未能在组织上落实并予以足够重视，从而影响了应用的范围。3.全面质量管理阶段（TQM）•60年代，通用电器公司的费根堡和朱兰提出“全面质量管理”概念。•要生产优质产品仅仅依靠统计方法不行，要靠改进很多方面的工作，质量管理要涉及生产全过程。案例：惠普如何实现雄心勃勃的质量改善目标第二节全面质量管理•一、全面质量管理的定义•费根堡姆——•“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，并把企业各部门的研制质量、维护质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”•ISO8402质量管理和质量保证标准的定义——•全面质量管理（TQM）是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。二、TQM的特点•（1）全面质量的质量管理•不仅管理产品质量，也管理过程质量、工作质量。•产品质量：产品所具有的适合于规定用途，满足人们一定需要的特性。•工序质量：工序能够稳定地生产合格产品的能力•工作质量：企业的管理、技术和组织等工作，对达到产品质量标准的保证程度（2）全过程的质量管理•事关企业运营的全过程，包括产品质量、制造质量和使用质量。事后——事前（3）全员参与的质量管理•“全员”是指该组织中所有部门和所有层次的人员。•高层的介入是全面质量管理成功的关键。•强调源头质量，每一个工人都必须对自己的工作负责。（4）管理方法的全面性•广泛运用了系统工程、统计技术、价值工程、网络计划以及运筹学等先进的科学管理技术和方法三、全面质量管理的指导思想•1、用户第一，下道工序就是用户。•2、严格把关与积极预防相结合，以预防为主。•3、数据是质量管理的根本，一切用数据说话。•1.PDCA循环(戴明环)——四个阶段，八个步骤三、TQM的基本工作方法——PDCA循环PCDA1.分析现状，找出问题2.分析原因3.找出主要原因4.拟定措施，制定计划5.执行措施计划6.检查工作，调查结果7.形成标准，巩固成绩8.遗留问题，转入下期Plan（制定计划）Do（执行）Check（检查）Action（行动）2.PDCA循环的特点•（1）周而复始。•（2）大环带小环APCDAPCDAPCD•（3）阶梯式上升PDACPDAC原有水平新的水平第三节质量管理常用的统计方法•一、质量管理统计方法的理论基础•（一）质量管理中的数据•——测量或测定质量指标所得的数值。•1.记数值：不能连续取值的，只能以个数计算的数值。•计件值——对产品进行按件检查时所产生的属性•如：合格数、废品数等•记点值——每件产品中质量缺陷的个数•如：气泡数、砂眼数、疵点数等•2.计量值：数据在给定范围内可以取任何值。可连续测取。•如：产品的长度、重量、温度、体积、材料的强度、硬度以及化学成分等（二）收集数据•抽样调查•以工序为对象，按零件或产品生产时间先后顺序抽样——工序质量控制•以一批产品为对象，按一批产品随机抽样进行测试——产品验收（三）产品质量波动•1.正常原因（随机原因、偶然原因）•——由于无数微不足道的原因联合在一起造成的。在允许范围内，可以接受。•如：设备的微小振动、工具的正常磨损、材质的微小变化、夹具的微小松动等•2.系统原因（异常原因）•——不可忽视的较大质量波动•如：机床振动过大、工具过度磨损、材质规格不符、人的因素（粗心、疲劳、噪声和涣散或没按正确的规程操作等）•及时发现和消除系统原因造成的影响是质量管理的重要任务（四）质量波动的正态分布•根据中心法则，无论分布的实际形状如何，当给定样本容量大小，从该总体中反复进行抽样，并计算样本均值，这些样本均值将呈正态分布。•UCL：上控制界限•LCL：下控制界限二、质量管理常用的统计方法•主次因素排列图法•因果分析图法•相关图法•分层法•调查表法•直方图•控制图帕累托80/20效率法则•1、80%的收入来自20%的顾客•2、80%的利润来自20%的产品•3、80%的收益来自20%的员工创造•4、80%的人生价值是由20%的人际关系带来的，但对产生80%价值的20%的关系，我们所付出的关注远不到80%•5、80%的财富来自于所投资20%的股票•6、独立创业所付出的20%的努力，却享受了80%的收益•7、80%的时间浪费在没有意义的活动上•8、20%的时间，创造了人生80%的快乐•……帕累托图法（一）主次因素排列图法（帕累托图）•二八定律——19世纪意大利经济学家帕累托提出•在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的•在质量管理中：•20％的原因造成80％的问题•其余80％的原因只造成20％的问题和缺陷•——利用排列图找出造成大多数问题的少数关键问题，有效解决问题排列图法即：帕累特(巴雷特)图，主次图，ABC分析图法。用途：寻找影响产品质量的主要(关键)因素1.结构两个纵坐标，一个横坐标，几根柱条，一条折线ABCDEF件.个10048%说明：左纵坐标：频数，右纵坐标：频率横坐标：影响质量的各种因素，按影响程度大小从左向右排列柱型条：高度表示某因素影响大小折线：各影响因素大小的累计百分数即巴雷特曲线2.原理把所有影响因素分为三大类：A类(主要因素)：累计百分比在0％～80％区间的因素B类(次要因素)：累计百分比在80％～90％区间的因素C类：累计百分比在90％～100％区间的因素对A类因素重点改进。(控制)3.举例例：某卷烟车间1994年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料，如表所示：分析步骤：明确排列项目，即列出一些影响质量的因素；收集数据；项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面缺陷数80297458352810151255作缺陷项目统计表累计百分比(%)46.376.384.389.993.496.3100序号项目频数(支)1空松4582贴口2973切口804表面555短烟356过紧287其他37合计：990累计频数(支)458755835890925953990作排列图分析、寻找A类因素“空松”和“贴口”占全体质量缺陷的76.3%，为A类，是质量改进的主要对象。4.几点说明：•对于影响质量的主要因素可进一步分层，画出更为详细的排列图加以分析。•在采取措施后，为验证其实际效果，还要再次收集数据和更新，画出排列图进行对比分析，看原先分析出的A类因素是否已大为消除，否则说明执行措施不当。案例:帕累托分析下表是对产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求:1.计算频率和累计频率，填入表中2.绘制排列图3.判断哪几项工作是主要因素，次要因素和一般因素项目裂纹溅