如何进行质量成本管理1

从梦达公司贾总的故事开始…©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01吃错药啦：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快。如何才能持续？盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？！©ZdChina,2006.01“程度”“好”“让步接受”“妥协”“会签”…©ZdChina,2006.01人人都说：品质第一，品质是生命但，现实的情况却是——品质，你如何定义？科学，还是作诗？1.品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此，2.统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此，3.多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以，4.存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且，5.准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为，6.问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力量，而且，7.品质部门应该为品质负责（品质问题）©ZdChina,2006.01“传统的品质智慧”说——©ZdChina,2006.01品质，如何具有生命！笑谈品质：高品质如何推动生产率与盈利能力的提升——©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01品质是免费的！©ZdChina,2006.01平均4%平均8%销售利润率销售增长率第一级品质检验第二级品质保证第三级预防次品第四级零缺陷0.64.66.79.15.47.18.216数据来源：QualityPays品质Money-Maker!“品质对公司财政上的贡献，就是把浪费掉的钱又变成了利润，而相对来说，这部分得来最为轻松”。Phil.Crosby©ZdChina,2006.01自我评估：请结合“品质光谱”并利用“品质管理成熟度评估表”为自己的组织打分，然后与大家分享你的体会，可能的话，据此向公司高级经理提出你的改进建议。经验分享：Tennant公司探求品质奥秘©ZdChina,2006.01品质，就这样具有生命！品质“完整性”：品质是组织的骨骼、财务是组织的血液、关系是组织的灵魂生命强壮的公司：1.人们习惯于第一次就把事情做对2.增长是盈利的和稳定的3.客户的需求是可以预期的4.变化是有计划的和可控的5.人们在这里工作是自豪的业务/关系成功=值得信赖的组织=永续成功的组织©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01图片来源：美国《读者文摘》杂志问题：面对这种局面你通常将会怎样做？©ZdChina,2006.01下列情况将会不断出现，比如：工厂管理方面：返工报废返修设备损坏设备/材料的维修三包费用等待时间窝工时间加班补贴…销售/营销方面：销售定购错误定购记录错误担保费用过度的现场服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性销售让步违约罚金应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场…采购方面：有缺陷的原料原料供应不及时原料变异库存过多…如果不能第一次就把事情做对，则——研究和发展方面：设备的停工期废料不适当的文件查询文件的时间由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作©ZdChina,2006.01再比如：管理领域方面：意外重做空闲时间重复努力道德推委、调查推辞行政人员和职员之间缺乏沟通因错误进行的试验新闻、会议引发的对外部事务的影响错误信息公开更正、否认、道歉、撤消总部和地方的冲突重复的通讯、出版物、录象、幻灯片等相互冲突的标准、要求不明确的要求无书面程序任意程序低价位导致不符和要求延迟递送过多的和陈旧的存货清单供应商的欺骗行为没有必要的会议特殊、仓促的定购过度存储印刷资料超出预算进行对错误的更正存货单过期©ZdChina,2006.01对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业）我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（PriceofNonconformance）劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。©ZdChina,2006.01举例劳拉的工资7.5美元重新补发货物2000美元重运费250美元每次的PONC额2257.5美元×600次每年的PONC值1’354’500美元©ZdChina,2006.01我们真的每年把销售额的20%白白浪费掉了吗？举例©ZdChina,2006.01品质漏斗原则$1$10$100$1,000$10,000“10的规则”无形资本间接成本直接成本时间成本©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01经验分享：120万的故事©ZdChina,2006.01•COQ（品质成本）方法•PQC（劣质成本）方法•Muda（浪费）削减方法•PONC（品质代价）方法通用的降低成本的财务方法•通过基准衡量降低成本的潜力•根据经验深入分析降本的潜力•通过全方位举措改善降本潜力©ZdChina,2006.01品质成本的历史沿革•1952’Juran:QualityControlHandbook•1957’Feigenbaum:TotalQualityControl(COQ/GE)•1963’DOD:QualityProgramRequirements(MIL-Q-98584)•1964’StanfordUniv.:AGuidetoQualityCostAnalysis•1964’ASQC:QualityCost–WhatandHow•1964’AirForce:QualityCostAnalysisImplementationHandbook•1965’Harrington：PQC/IBM(Q-101)•1967’Crosby:PONC/ITT•70’sJapan:Muda/NVAC•80’sISO:ISO9000•…Now,PONC/NVACDG的故事：我们为什么不能建立自己的COQ系统？©ZdChina,2006.01XYZ公司一年前建立起“品质成本系统”及报告制度，但-•管理层认为：它只是ISO9000品质体系的一部分，应该由品质部门负责；•品质部门认为：它是管理层的事情，应该由财务部门负责；•财务部门认为：它“太虚”，数据不实，科目设置也不当，人手更不够，还是应该由品质部门负责；•其他部门和一线人员则认为：它不过是管理层玩弄的又一种新的“考核”花样而已。思考：如何以无威胁的方式进行衡量？©ZdChina,2006.01前提错误：没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具手段错误：实施有威胁的衡量；罚款使COQ越来隐藏越深、越缺乏真实性人员错误：主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触方法错误：至下而上、为削减而削减，只低头拉车不抬头看路对象错误：车间与蓝领人员思路错误：追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性目的错误：游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现其绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”结论：在错误的时间和地点使用错误的人用错误的方法服务于错误的目的ITT与吉宁（HalGeneen）“倒读书”经营术（F9-11,350biz,250p-ctr）PhilCrosby的“三把火”：专业队伍：从幕后到前台，并形成势力（QCommission，27pcs）基地建设：从“品质学院”（24k）到“集团党校”绩效为王：PONC降低与“品质指环”（RingofQ,182pcs）ITT--成为品质的符号，而且是全球品质的标准（McGraw-Hill专业管理百科全书）©ZdChina,2006.01Crosby在ITT：PONC为什么成功？PONCModel如何直接支持公司的战略目标与发展方针？（基于财务绩效而非缺陷发生频率进行改进的优先项排序，因果关系：Q-P-P-C）关注白领和间接品质代价（3-5times）评估由于PONC而失去的销售机会（各类型缺陷所失客户数×失去的平均销售额）用PONC把管理决策和问题解决过程整合在一起（QIPM品质改进过程管理：每个员工要以新眼光看待自己的做的每件事—”我如何做才能在这件事情中增加价值或削减成本？”）用PONC建立目标化的绩效衡量系统（PONC管理表盘：实时的组织绩效测评与改进的催化剂和指示器）旧的方法新的方法股东和管理层的要求股东股东和和管理层管理层的的要求要求QC-SPC-QCC-TQC-TQAISO9000，6σ整体战略视角企业长远目标财务目标质量目标预防系统整体战略视角企业长远目标财务目标质量目标预防系统QM旧的方法新的方法股东和管理层的要求股东股东和和管理层管理层的的要求要求QC-SPC-QCC-TQC-TQAISO9000，6σ整体战略视角企业长远目标财务目标质量目标预防系统整体战略视角企业长远目标财务目标质量目标预防系统QM©ZdChina,2006.01Crosby的成绩单ITT的成绩单（PONC从1965的20%降到1979的7%；0.30,1.57,3.28,5.3,8.35）F500的影响力（IBM、Motorola、GE、GM、3M、Xerox）Toyota的Muda（杜绝Muda,生产效率将提升10倍！商业模式之变）中国的影响力012345678919681971197319761977节省亿元©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01PONC与POC定义与要素收集数据5种计算方法情景练习©ZdChina,2006.01一种新的管理工具：阴阳之道©ZdChina,2006.01总营业成本=PONC+POC+EFC品质成本=PONC+POCEFCPONCPOC©ZdChina,2006.01PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费请列出你的工作过程中的PONC实例：©ZdChina,2006.01•重新加工•赶工•临时服务•重复运行•存货过多•处理顾客投诉•停机时间•返工•退货•担保费用•报废•应收逾期账款•解释问题的时间课堂思考©ZdChina,2006.01POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。EFC-必须有的PONC-不该有的POC-应该有的请列出你的工作过程中POC实例：©ZdChina,2006.01•核对订单内容•测试软件•预防性维修保养•验证•产品测试•程序校准•审核帐目•教育与培训•过程控制•品质管理咨询•体系建设课堂思