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SMPAA1产销计划的协调一、凡管理必须做计划Plan/Planning1.一只无尾猪APIG→APIC·分析Analysis·执行Implementation·计划Planning·管制Control2.计划是Planning,计划报告是Plan·PlansAreNothing计划书是「狗屎」·PlanningIsEverything做企划是「万能」艾森豪威尔将军名言3.Planning即是「盘算」,盘算什么?可行性分析二、产销计划的协调=产销调配SMPAA2产销不协调是正常现象一、市场需求是变动的（Variation）1.生产产能是固定（Fixed），但是可以弹性化（Elastic）变通化（Flexible）2.二者形成二、凡接单生产的企业皆是如此，但是仍有几个策略方法可解决1.准备多余库存（Inventory）—积压资金与成本提高2.临时招人不用时再裁员三、成功调配人力的范例←销售←生产SMPAA3别忘了4M—人机料法一、产销调配必须做「资源善用与调配」1.MRP-Ⅰ=MaterialRequirementP．物料需求计划2.MRP-Ⅱ=ManufacturingResourceP．企业资源计划3.MRP-Ⅱ是利用外在资源—OEM/ODM外包厂商与供应链SupplierChain平衡产销的不协调二、2M机器设备的最佳化利用—稼动率与TPM全面设备保养三、3M物料供应的低成本库存—TC总成本最低模式SMPAA4成功调配人力的方法策略一、美商（当年世界第三）在台的OEM工厂1.美国总公司临时下单—装配人力不足2.供应商（SCM）管理十分好物料做到JIT（Just-in-Time）即时会合送货3.厂房小且成本必须压缩—实施0库存管理二、以小夜班（5:50－10:10）强化日班（8:00-5:30）的短缺人力1.2.SA-8000要求=不可随便加班3.三个月临时工→人员可多可少4.日夜二班→形成周六日加班xxxxSMPAA5活用策略做产销调配一、策略（千万别用战略，字义会误导）英文是strategy，即「对策办法+调配布局」1.Act（≠Action）=作为/法案，即对策办法2.Deploy（≠Development）=布阵，即调配布局二、策略即是方法（Method）——产销调配的许多手法，皆是专业化技术三、简介「压缩工作时程」的比喻范例1.JA工作分解（Jobanalysis）2.ST标准工时（StandardTime）3.AS装配组合(Assembly)4.OB组织活化(OrganizationBoundryless)四、资源四大类型——硬/软/公关/外在（演练）SMPAA6调配二大手法MPR与JIT一、MRP-Ⅰ即双十字模式的系统管理二、MRP-Ⅰ是一种动态式应变的系统方法1.会依输入情况输出状态而调整2.封闭式MRP→以输出情况再管控输入3.MRPⅡ→借用外在制造资源而强化输出三、JIT范例——二战中途岛战争事事迹产能C↓订单O→MPS←预测F↓清单B→MRP←库存I↙↓↘SMPAA7丰田式管理的基本调配策略一、1980年丰田式生产管理闻名全球1.拉式运作3.U型生产线5.弹性排程2.内部客户4.多能工补位二、新丰田式管理1.LP精益(实)生产2.少量多批接单生产3.CM人资职能管控三、调配必须最佳化Optimal→↑P↓C利润最大化(Profit)成本最小化(Cost)SMPAA8产销调配策略面与战术面一、战术面(Tactics)1.紧急加班/快速招人2.5S/TPM全面设备保养3.HR临时人力调动二、策略面(战略面)1.预测技术的成熟2.销售面的CRM客户关系管理3.产能弹性化训练4.JIE+MRP的活用三、二种调配1、精致炼化（Refinery）2、均衡化OptimalSMPAB1借田口博士思维导入调配一、1950年田口博士（Taguchi）26岁做副工程师1.砖窑旧了火不平均，1000块只有300余块是好的2.专家告诉窑主:拿钱来换一个新的,就OK3.窑主没钱就无法做到产出高质量4.青年田口说可以做到,大家笑他:你懂什么?二、调配手中可控制因素1.正常情况下砖的前身泥块必须依SOP标准作业程序阴干十天2.田口说:可只晒5天1天皆可,其湿度必然不同3.在窑中火大的地方放置较湿者,同理,可推论火小的地方,放较干者4.其结果是1000个泥块入窑,会有800多个产出是合格的三、田口名言:运用手中可控制因素，去克服环境中不可控制的变化SMPAB2市场预测真的不可控制预测吗？一、任何预测(Forecast)一定有误差度1.天真法(Motorola)借用以前模式做参考立足点2.移动平均法3.加权移均法4.系数修正法二、质化修订的重要性1.德尔非专家修订（Delphi）2.销售人员KJ卡片法三、安索夫策略分析模式P×M模式SMPAB3Ｐ×Ｍ切小预测一、产品×市场二、由边缘预测估算1.P1P2总数2.M1M2总数三、再导入小方格中做具体估算P1P2M2M1SMPAB4学习落实矩阵图模式一、Supply供应×Demand需求二向度分析表1.基本模式2.另有不均衡情况二、活用TM-TransportationModel运输模式做范例介绍1.西北角法解题2.最小成本修正3.找最佳解三、TM模式的转用可启发××××——应用于人力资源上ABC←需求甲450乙350供应丙200400350250SMPAB5外包制造增加产能一、存货当然可做协调产销计划的中介者1.活用TC曲线模式（TC=TotalCost总成本模式），找出总成本最低点2.最低TC模式3.次低TC模式——要求多一些库存（成品或原料）以便临时订单上需要二、OEM（=OriginalEquipmentManufacturing）原始设备制造=外包生产1.将部分零件交付合作伙伴生产——缩短主厂生产时程2.产品的自制率降低——甚至只剩10%3.以装配人力做快速加工——提升产能总成本TC采购成本库存成本SMPAB6快速招工不如内部人力调用一、过去人力运用方式有待改进1.一个「萝卜」一个「坑」——每个人只有特定限制范围的工作任务2.采用丰田式管理精神——多能工即是可随时调去做另一工作二、人员可请假短缺，但是运作不能停顿的，人资的JD（=JobDescription）工作职责说明——要求必须做到可做主职亦可调去做副职三、借用TM转用于人力模式ABC张10%30%60%100%王50%80%50%100%李30%20%50%100%SMPAB7协调产销计划——销售面一、情况一：本身是半成品/零件品的供应商1.客户和公司之间——必须分享一些资讯（InformationFlow&Share，简称IF）2.业务人员做深入了解——客户需要的交期/数量是否有弹性（或部分弹性）。例如，交500箱，可分二次送货作业3.客户在其本身需求订单有成功机会时——就应和本公司业务联络，愈早提供愈能修正生产计划（藉由MRP模式）☆4.业务单位本身可协调不同客户_以配合现有生产能量二、情况二:本身是成品(EndProduct)依市场客户需求而变化1.必须藉由安索夫P×M产品市场矩阵——分析各小市场区隔中的数量2.依产品生命周期（PLC—ProductLiftCycle）中的定位——估算预测上升或下降趋势3.由初期估算需求中的误差大小——可修正往后的「可能市场需求」SMPAB8协调产销计划—生产面一、情况一：在不增加人力/设备的状态下1.动态式人力调配——以合法加班去调配增加产能2.以SPC统计制程管制对供应商做「事先品管」，以CA/CP/CPK值可估算不良率——以SPC取代SQC进货品管与出货品管，以缩短生产时程3.以JIT同步会合后拉式流程模式做分阶流程管控——并以PASS问题分析解决策略手法（ProblemAnalysisSolvingStrategy）来缩短时程以提升产能二、情况二：现有产能不足负荷必须以增加人力/设备的状态下：1.预测未来需求而扩厂或厂内扩建2.招人前应先做「人力盘点」做好可能调配3.需求供应商的「次低TC总成本」或先做半成品以备需求——如有意外共同负担风险4.将现场生产中的半成品去找外在资源(Out-Sourcing)SMPAC1计划Planning是可修正变通的一、协调产销计划的精义1.≠做产销计划书（Plan）→因任何计划是以Planning（≒盘算）为重，而不是以Plan为重2.盘算「可行性」Feasibility——市场可行性/技术可行性/预算可行性/获利可行性3.FA简称可行性分析=FEAS.Analysis.二、产销年度工作计划的范例介绍1.T副总(销售)C→C副总+S经理(产品经理)2.T报告市场预测需求→以去年做基础+增减%+再加上新产品3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月产销计划则随时在变——因Order订单不断进入四、首先必须学习活用MRP-ⅠSMPAC2订单进入的可预测性一、订单进入是可预测的1.人人想它是鬼话→进入呈现一种统计分布2.波氏分布Poisson→不用学习其原理3.假设是接近这分布情形→即可导引许多预测二、任何正规生产管理表中皆有「等候队列」理论1.英文简称QT=QueuingTheory2.Queue=Waiting等候3.必须去知悉二个数值→λ（念朗达）与μ（念苗优)4.λ即中文的“进入”速率=市场需求5.μ即中文的“产出”速率=生产需求SMPAC3QT等候队列理论的比喻式了解一、借用比喻来描述QT模式1.夫妻二人经营理发店,有三个理发椅2.第一个客人来,太太给其理发,第二个客人来,先生给其理发,第三/四个等候,第五个来一看要等太久就离去3.情况一:多请一个师傅昂贵(人力),情况会演变成……(现场说明)4.情况二:多请一位助理(便宜人力)情况会演变成……(现场说明)二、借用TC总成本模式做分析←服务成本(添加人力设备)等候成本(有客户会走去)TCSMPAC4QT的简易计算一、二个输出数据1.等候线有多长WaitingLineLength(WL)2.等候时间是多久WaitingTimeLong(WT)二、二个输入数据,二λ,μ.1.0.20与0.21代入2.可得到WL=,3.可得到WT=,4.计算公式:,三、以上是简易范例,当然有较复杂范例——在此不做详细介绍说明1.QT可帮助决策——是否接单与产能强化2.QT已是一种成熟知识——应用必然实效SMPAC5产能提升的手法一、SCM供应链管理1.俗语：所有鸡蛋不用放在一个篮子里=不必所有零件皆是自己生产2.给他人生产去采购则会成本高→正好相反，可以QD（QuantityDiscount）数量折扣去压低价线3.供应商和公司形成「伙伴关系」Partnership二、SCM四要领1.IF讯息流通(InformationFlow)3.OW越库作业2.QR快速反应(QuickResponse)4.AP事先规划SMPAC6生产计划者的心理建设一、不应认为生产是SOP标准作业程序1.它可用EOP弹性作业程序2.它可变通改变Flexible3.它可压缩时间并增加其他资源,使「整体获利」二、SCM中的伙伴的认知1.整体利益大于个别利益2.生产是一种动态系统(Dynamic)3.活用MRP的简易计算模式(现场说明)123-+SMPAC7活用調配模式十八招(前九招)一、前三招——平日基本训练第一招量化和质化修正，市场趋势预测难第二招多能工身负重任，调往何处皆可用第三招机器保养TPM，稼动比率高而稳二、中三招——生产基本训练第四招MRP动态系统，输入增加应变强第五招JIT同步会合，减少停滞Idle期第六招OEM外包制造，组织分工风险低三、后三招——专业基本训练第七招SCM供应链序，外在一条龙模式第八招TM供需矩阵图，调配最佳化成本第九招QT等候线模式，TC辅助做决策SMPAC8生产伙伴的战略联盟一、战略联盟StrategicAlliance1.TVBS模式·Two-Way双向·Breadth扩大合作·ValueChain价值链·Stable稳定机制2.公司不要过大→生产机能才易活化·多利用Out-Source外在资源