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一、领导的含义1、封闭性定义：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。封闭性定义告诉我们，领导是由前提、主体、结构、手段、目标五个环节构成2、开放性定义：领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。（1）领导过程是没有终点的；（2）领导的目的不仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。领导的魅力不仅体现在它的有形绩效上，更体现在为人、组织与社会发展上。因此。领导是一种包含丰富的道德内涵的特殊活动。封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。二、领导与管理的区别管理领导1制定过程计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源实现计划确定经营方向——确定将来，通常是遥远的将来的远期目标，并成为实现远期目标制定进行变革的战略。2发展完成计划所学的人力网络企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，制定政策和程序以对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况。联合群众——通过言行讲所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持。3执行计划控制、解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组合字人员解决问题。激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到满足的最基本的需要，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚主义和资源方面的主要障碍。4结果在一定程度上实现预期计划，维持秩序。引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力。三、领导与管理的联系1、领导与管理的联系（1）领导是从管理中分化出来的。（2）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。管理中包含着领导，一个成功的管理者需要鼓动和领导的能力；领导中包含着管理，尤其实在结构维度上展开的领导行为，就是汲取了管理的理性主义传统。所以理性过程和情感化过程是领导不可缺少的两个方面。2、领导与管理在公用和形式上的差别会引起潜在的冲突（1）有力的领导可能会扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础；有力的管理可能会打消领导行为所需要的冒险意识和积极性。（2）没有领导相结合的强而有力的管理可能会变得更加官僚主义，令人感到压抑，为了维持秩序而维持秩序；没有管理相结合的强而有力的领导会变得以救世主自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革——甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。3、管理过分而领导不力，必然形成以下情况。（1）非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注意到长期性、宏观性和敢冒险的战略。（2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神。（3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。4、领导有力而管理不足，会导致如下结果。（1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算（2）长生一个强大群体文化，缺乏体系和规则（3）固定那些不愿意控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。四、领导与统治的不同1、基础不同：领导的基础是影响力，统治的基础是暴力2、目的不同：领导的目的是实现对领导者、被领导者和组织三方有力的目标；统治的目的是实现统治阶级的利益。一、领导特质理论1、领导者主要特质包括五个方面：（1）智力。智力指的是领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。（2）自信心。自信心是有助于一个人成为领导的特质，是对自身能力和技能的相信程度（3）决断力。决断力指的是完成某项工作的愿望以及包含主动性、坚韧性、支配力和驱动力的性格。（4）正直。正直意味着诚实与可信。领导者的正直行动显示了领导者对原则的坚定性和敢于承担责任的勇气。（5）合群。合群是指领导者建立良性社会关系的意向。领导者的合群性表现在友善、乐于助人、谦恭有礼、机敏和富有策略性。（6）个人是否是自我高控制者。即在调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性。二、伟人论和特质论1、伟人论伟人论的基本假设是领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。2、特质论（1）特质论则讲领导者先天具有和后天养成的独特性给予了充分的研究，以此探讨领导的有效程度。（3）特质论在解释领导行为方面不成功的原因：a忽视了下属的需要；b没有指明各种特质之间的相对重要性；c没有对因与果进行区分；d忽视了情境因素三、领导行为理论1、结构维度（1）结构维度指的是领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色，以达成组织目标。（2）结构维度包括：设立工作、工作关系和目标的行为（3）高结构特点的领导者向小组成员分派工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后的期限。2、关怀维度（1）关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。（2）高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人、公平对待每一个下属，并对下属的生活、地位和满意度等问题十分关心。3、发展维度（1）发展维度的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。这些领导者应该重视尝试的价值，寻求新方法，发动和实施变革。（2）发展维度是指那些具有发展导向的领导者更令下属满意，下属认为具有发展导向的领导者更有能力。（3）发展维度主要体现为：战略思考、远景领导和价值领导和追求变革等。总体来说，领导行为理论在领导行为类型与请您提供做绩效之间的一致性关系上达成了共识，在这一方面的研究也取得了有限的成功。行为理论的缺陷在于，对影响成功与失败的情境因素没有给予重视。四、领导权变理论对影响领导效果的主要情境因素进行分离的研究很多。在权变理论的发展过程中有：工作的结构化程度，领导—成员关系的质量，领导者的职位权力，下属角色的清晰度，群体规范，信息的适用性，下属对领导决策的接受程度，下级的工作士气等。1、菲德勒模型有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情景对领导者的控制盒影响程度。（1）确定领导风格（2）确定领导情景。确定情景需要借助以下三项权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化程度和非结构化程度）职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）三项权变因素之间为正相关关系。（3）领导者与情景的匹配任务取向型领导在有利和非常不利的环境下工作效率高；关系取向型领导在中等有利的环境下工作效率高。如何将菲德勒模型运用于实践？个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两种途径：a替换领导者以适应情景b改变情景去适应领导。（4）认知资源理论所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的于工作有关的知识。认知资源理论基于两个假设：a聪明而有能力的领导者在制定计划、决策和行动战略上要比那些智力和能力较差者更有效b领导者通过指导型行为传送他们的计划，决策和行动战略。压力和认知资源：a领导者处在应激状态下，他的智能将从工作分散到其他事物上，对工作绩效起到反作用；b指导型领导者的智能与群体绩效的相关性要大于那些非指导型领导者的智能与群体绩效的相关性；c只有在群体成员服从领导者的指导时，领导者的计划、决策才能得以贯彻执行；d在领导者为非指导型，同时，群体成员对其领导为支持型的情况下，群体成员智能与工作绩效相关；e领导者智能对群体绩效贡献的大小取决于工作对这些特别能力要求的程度；f在应激状态下，特别是在人际关系压力下，领导者与工作有关的经验，将与工作绩效有关；j领导者的指导型行为部分取决于权变模型的要素，即领导者是工作任务激励型还是人际关系激励型以及对其环境的控制力。2、领导—成员交换理论领导者在与下属交往的过程中，有意识地把下属化为圈内人士和圈外人士，并且这种关系一旦稳定下来就有相对的持久性。3、路径—目标理论路径—目标理论强调的是领导风格和性格特征与其下属和工作环境之间的关系。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提出必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。这里涉及两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的路径，以保证实现目标。其内容包括以下5个方面：a领导过程b目标设置c路径改善d领导风格（指导型、参与型、支持型、成就取向型）e权变因素路径—目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。4、领导者—参与模型（1）决策的有效性取决于决策的质量、可接受性和时间性。（2）决策的质量取决于一切从实际出发。（3）决策的可接受性是指职员为实现它而努力的程度，如果决策与职员的利益和价值偏好一致，就很容易得到职员的接受。（4）决策的时间性是指决策要讲时间效益。决策的有效性=决策质量+决策的可接受性—决策的时间性惩罚整体有效性=决策有效性—耗费+发展领导者决策要考虑四个因素：决策质量、员工的忠诚、时间和员工的发展。领导者—参与理论进一步证实领导应指向情境而非个体，领导者首先要评估情境的可行性，再调整自己的风格5、心理动力理论心理动力理论强调的是领导对自己的个性特性的熟知，以及对不同个性下属反应的理解。同时领导还应鼓励团队成员要了解他们自己的个性，从而提高他们对领导和同事反应的理解程度。战斗型和魔力型领导者五、关于领导的最新理论（了解）1、领导的归因理论（用于了解原因和结果的关系）2、魅力领导理论（归因理论的拓展）3、愿景领导理论（榜样型领导）4、交易型领导与变革型领导（前者：权变奖励、通过例外管理、自由放任；后者：领袖魅力、感召力、智力刺激、个别化关怀）5、领导的抵消器、替代品与放大器6、自我领导和超级领导一、领导体制的内容1、领导的组织结构（1）领导的组织结构是指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式。（2）两种基本关系：a纵向关系，隶属关系b横向关系，平行部门（3）一般包括：直线式组织结构、职权式组织结构、混合式组织结构和矩阵式组织结构2、领导层次与领导跨度（1）领导层次：是指组织系统内部按照隶属关系划分等级数量，即该组织系统设多少层级进行领导和管理。（2）领导跨度：是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。3、领导权限和责任的划分中心内容是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制，对不同的领导机构、部门之间以及领导者之间的职责权作出明确的规定。4、领导体制的构成要素构成要素：决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统决策系统：是领导提示的灵魂咨询系统：是决策中心的思想库、参谋部和有利助手执行系统：是决策方案的落实部门监督系统：是领导体制的调节器和平衡器信息反馈系统：是决策中心的辅助部门和助手二、领导体制的类型1、一体制与分离制按同一层级的各单位接受上级机关的之魂、控制程度的不同，可以将领导体制划分为一体制与分离制。一体制，是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导机关或领导者来领导和控制。完整制、集约制、议员统属制，即一元化领导。分离制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制。独立制、多元化领导。2、集权制与分权制按照职权的集中和分散程度，可以将领导体制划分为集权制与分权制集权制：是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者，下级机关或下级领导者没有或很少有自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。分权制：是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主地决定问题的权力，上级对下级在法定范围内决定处理事情不得进行干涉。集权制与分权制分为两种情况：一、平行机关之间的集权与分权的关系；二、上下级关系之间的集权与分权关系。对于集权与分权关系的处理原