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HumanResourceManagement国际人力资源管理：起源、发展与研究1国际人力资源管理的两大视角2国际人力资源管理的职能3外派人员管理4人力资源本土化5本讲主要内容HumanResourceManagement第11讲国际企业人力资源管理HumanResourceManagement国际人力资源管理的发展•起源（20世纪70年代末—80年代中期）：–国际管理——跨国公司外派管理–美国研究本国跨国企业•发展（20世纪80年代中期—90年代末）：–研究范围和领域扩大–研究视角拓宽–提出多种模式•新的挑战（21世纪）–模型整合；–多元理论–多元方法–微观到宏观HumanResourceManagement国际人力资源管理的概念三个研究视角:•跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为•比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国家人力资源系统•跨国公司（企业）的人力资源管理HumanResourceManagement国际人力资源管理的概念ForMNE(MultinationalEnterprise):•Internationalhumanresourcemanagement(IHRM)isabouttheworld-widemanagementofhumanresources.(Adler&Ghadar,1990etc.)•国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。（Ivancevich,1998）•国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。（Morgan,1986）HumanResourceManagement国际人力资源管理的发展背景国际经营环境与全球竞争优势国际经营实践的需要国际人力资源管理的促进因素HumanResourceManagement国际经营与全球竞争国际经营背景•技术发展•差别化与标准化并存•全球资源流动•跨国战略联盟国际竞争优势•速度•质量•创新•企业全球化有效人力资源管理•政策•活动•人力资源国际化配置要求促进HumanResourceManagement国际人力资源管理：促进因素•国际化与全球竞争的快速发展–跨国公司的数量和重要性增加–人力资源流动性增加•有效的人力资源管理–国际经营成败的重要决定因素•国际人员派遣的失败代价高昂•全球战略的实施–经常受制于国际化管理人才的不足•中小企业（SMEs）的快速增长–国际人力资源管理对更大范围的组织日益重要•组织结构从传统层级制到网络化–人力资源部门的作用凸现•国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要的作用HumanResourceManagement国际人力资源管理研究的范式研究逻辑的两大范式：•普遍主义范式（UniversalParadigm）–美国学者为主–演绎和实证手段验证普适的抽象原则和规律–探索最佳实践，提出整体方案•情景（背景）依赖范式（ContextualParadigm）–欧洲学者为主–归纳分析方法，解释不同背景下的HRM差异HumanResourceManagement国际与国内人力资源管理的区别DomesticvsInternationalHRM•复杂性：区分两者的关键变量–在不同国家背景中运作–雇用不同国家的员工•Dowling将国际人力资源管理的复杂性概括为6个方面，以此区别于国内HRM：–更多的人力资源活动–更广的视野—善待“内派”（inpatriate）员工–对员工个人生活的更多关心–随着驻外员工与当地员工融合而转变人力资源活动重点–更多风险的显露—外派失败–更多的外部影响HumanResourceManagement影响国内与国际人力资源管理差异的因素MNC涉足的主要产业国内和国际人力资源管理职能活动BECDA文化环境运作与员工的复杂性对母国市场的依赖程度高层管理者的态度HumanResourceManagement国际人力资源管理的两大视角•跨文化视角–强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观点–从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化转移•战略视角–人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配合跨文化与战略性国际人力资源管理HumanResourceManagement传统视角：跨文化人力资源管理文化的涵义•文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观；•文化引导人们的行为文化的层次•外显文化：表现为人们的行为、语言、音乐、建筑、食品等人造物；•价值观和规范：价值观是关于好恶、对错等的看法；规范是行为准则，是价值观的反映；•基本假设：关于“生存”的看法，处理人与人、人与自然之间的关系。基本假设价值观和规范外显文化HumanResourceManagement文化的涵义与特性文化的特性习得性•文化是一种习得的行为模式，即通过后天学习及经验获得的•在国际管理中，习得的行为模式将影响雇员或管理者对权力、领导、工作团队和伦理实践的感知适应性•文化具有应对外部威胁、改变自身的适应性能力，这是保持文化延续的基础象征性•文化形成与延续的基础是人类使用符号及语言表达意思的能力承继性•文化是历史积淀而累积形成的，具有稳定的“社会遗传因子”共享性•一种文化由全体社会成员共享结构性•具有自身相对稳定的结构，结构因素整合，形成独特文化模式HumanResourceManagement文化差异的区分：霍夫斯蒂德的文化维度个人主义VS集体主义权力距离不确定性规避男性化VS女性化•个人主义是指在较松散的社会网络中，人们首先最关注自己和与自己关系密切的家庭成员；•集体主义是指在较紧密地社会网络中，人们通过与其他群体的比较来区分自身所在的群体（如家庭、组织）一个组织中职位/地位较低的成员认可和接受不平等的权力分配这样的事实的程度在社会中，当人们感觉受到不甚明了的威胁时，通常会通过提高确定性和预见性来避开不可知的环境，反映人们对风险的态度指整个社会看重个人成功还是生活质量的提高长期VS短期儒家工作哲学，长期取向关注未来，重视节俭和毅力；短期取向重视过去和现在。HumanResourceManagement文化的趋同与分化•文化趋同还是分化？（convergence-divergencethesis）•1960年初，社会学家科尔·C·邓洛普（KerrC.Dunlop）等在《工业主义与工业人》一书中提出文化趋同理论后，引起持久的争论；80年代后，延伸至比较管理和国际管理领域•趋同假说核心：全球经济与文化的西方化，文化优越•英国J.Child：趋同与趋异是由于分析层次的差异而导致的看待社会和组织的不同观点。–持趋同观点者，研究宏观层面，即组织结构和技术–持分化观点者，主要考察的是组织微观层面，即组织中人的行为和态度•跨国管理必须考虑文化差异性及其对管理、工作态度等的影响HumanResourceManagement人力资源管理的文化内涵•人力资源管理的文化内涵是基于美国和欧洲人力资源管理的比较而提出的，反映了国家文化如何影响人力资源的观念和实践•美国人力资源管理植根于心理学，关心的首要问题是如何激发工人的工作动力；关注个体，分析雇员需要，报酬体系等•欧洲人力资源管理源于社会学传统，在社会体系、经济和政治环境以及政府、工会和管理层等关键因素的关系上投入更多注意力。最重要的是谁具有决定的权力，其结果是努力促进工业民主HumanResourceManagement战略视角：战略性国际人力资源管理•战略性国际人力资源管理是从跨国公司的角度探讨有效的人力资源政策组合，是战略人力资源管理在跨国管理背景下的拓展。•战略性国际人力资源管理是指根据跨国企业的战略和目标而制定的人力资源管理的政策、职能和活动，其目的是促进跨国企业国际战略目标的实现。跨国企业战略人力资源管理外生因素•产业特征•国家/地区特征•组织间网络战略人力资源管理•人力资源职能战略•人力资源实践内生因素•跨国企业结构•国际运作结构•组织内部网络•协调机制•组织和产业生命周期•国际进入方式•跨国公司战略•公司战略•业务战略•国际经营经验•总部国际导向跨国公司的关注焦点和目标•竞争力•效率•全球化和地区反应的平衡•柔性HumanResourceManagement国际人力资源管理职能培训与开发劳动关系薪酬管理招聘与筛选绩效管理外派管理IHRM职能HumanResourceManagement国际招聘与筛选跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员人员配备的四种方法：•民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都由母国人员担任•多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员管理母公司。•全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑国别•地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，人员在区域间流动HumanResourceManagement人员招聘来源优缺点比较•优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；增加管理连续性；提高士气，政府鼓励等•缺点：总部的控制和协调受阻；限制母国人员获得国际经验的机会；所在国人员在子公司以外的职业生涯发展受阻等使用母国人员使用他国人员使用所在国人员•优点：比母国人员更了解子公司；工资和福利要求比母国人员低等•缺点：调任必须考虑民族仇恨等；所在国政府核能反对；可能在任职结束后不愿回自己国家等•优点：组织可以控制和协调；为有前途的经理人员提供获取国际经验的锻炼；确保子公司遵守公司目标政策等•缺点：所在国人员提升机会有限；适应时间较长；薪酬不一致等HumanResourceManagement绩效管理•谁来进行评估：直接主管母公司多种评估方法，如360度评估等•绩效标准：由于文化交流和冲突时的评估更加复杂，应该用新的评估方法评估国际人员，在英标准基础上添加软标准，尤其是在那些难以量化的方面，如领导技能HumanResourceManagement培训与开发•跨文化培训主要包括：–文化意识培训:熟悉所在国风俗文化、价值期望等–初步访问:给予实地考察机会以做出最后决定–语言培训:所在国语言机能和适应；公司语言的了解–实际日常事务的处理•开发国际员工和跨国团队•关注员工个人职业生涯发展HumanResourceManagement薪酬管理•跨国公司薪酬和福利管理成功关键–了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识–了解何时提供特殊津贴以及津贴类型•国际薪酬应实现的目标–跨国公司的整体战略一致–能吸引和保留人才–要有利于公司最经济的调动人员–考虑行政管理的方便和公平HumanResourceManagement国际薪酬的构成与管理•基本工资–基本工资是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国服务津贴、生活补贴、住房补贴等•出国服务奖励/艰苦补贴–这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动•津贴–生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等•福利–有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期HumanResourceManagement劳资关系•国际劳资关系因文化不同而不同–不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬•工会对跨国公司战略的影响–影响工资水平–随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力–妨碍或组织跨国公司的全球一体化•工会对跨国公司的反应–组成国际工会秘书处–游说以形成国家限制性的立法–试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则HumanResourceManagement外派人员管理•国际任职决策国际任职者（海外管理者）来源：外派人员（Expatriate）和当地选拔——选任东道国人员•考虑的因素：战略因素•跨国公司战略取向•国际业务的战略重要性东道国因素•法律因素（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响）•国家政治、经济、社会状况人员因素•有否合适的外派人员？•外派人员成本与收益比较Human