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医院精细化管理专题讲座西安当代医院管理研究院主要内容一、医院全成本精细化管理二、医院质量精细化管理三、科室绩效管理精细化管理第一部分：医院全成本精细化管理孙学勤医院全成本的概念•横向：全部科室---全部单元•纵向：医院—科室---单元---项目---病种•内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）•过程：核算、分析、预算、控制循环•全成本核算与绩效考评的结合第六讲医院实施成本管理的具体方法•1、理论准备•2、组织准备•3、技术准备•4、实施准备•5、组织实施理论准备•1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性•2、医院高层达成共识•3、医院中层的理解与支持•4、医院员工的理解与支持•5、全员达成基本共识组织准备•成立一个医院级的管理组织•挑选一个合适的专职人员•选择一个合适的成本管理软件•选择一个高级顾问技术准备•1、论证成本会计与财务会计的合作方式•2、人员培训•3、清产核资，摸清家底•4、建立基础数据库•5、单机模拟•6、联网运行•7、跟踪反馈实际效果实施准备•1、制定实施方案•2、全员总动员•3、先实行三级核算，二级控制•4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。•5、机会成熟，立即实施第七讲现代医院成本管理八大内容•成本核算---发现漏洞•成本分析---找到原因•成本预算---事先控制•成本控制---达到目的•经营分析•经营预算•经营控制•绩效管理1.1成本核算模块•1、五级核算•医院级科室级单元•单病种成本医疗服务项目成本分析模块•成本系数分析•总成本系数分析•科室成本系数分析•二级科室成本系数分析•收入大类成本系数分析•医疗服务项目成本系数分析•单病种成本系数分析成本预算模块•1、预算基础数据的来源•2、预算指标的选择•3、指标计划值得确定•4、指标警戒限的确定•5、指标控制限的确定•6、指标否决值及否决程度的确定•7、指标实现值与绩效管理的关系医院全成本精细化管理•1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化•2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化•3、医院全成本管理的关键是一把手的观念•4、医院全成本控制的要点：一是化小成本责任单元；二是与单元紧密挂钩成本控制模块•预算指标的跟踪•实际完成指标的确定•特殊科室的成本指标控制•特殊项目的成本指标控制•重点研究例外成本指标•对结果进行反馈•奖惩立即兑现•帮助责任科室，责任人实现成本目标2.实施成本控制•成本控制的关键在于制定目标成本。•目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。•使用系数进行调整•落实买单的科室及人员•计算成本控制的成本•数据代表一切医院全成本管理应处理好的十大关系•质量与成本的关系•医疗服务数量与成本的关系•医院成本管理与科室成本核算的关系•降低成本和提高技术水平的关系•职工、医院和患者的利益关系•经济效益和社会效益的关系•成本管理和财务管理的关系•业务科室和管理（后勤）科室的关系•投资与成本的关系•短期利益与长期利益的关系医院实施全成本管理效益预测•成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。•国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%~10%成本控制的关键•1、最小单元划分•2、与绩效考评牢牢挂钩•3、奖罚立即、公开兑现•4、意识比技术更重要•5、建立成本控制平台•6、领导要“跟我来”不要“给我上”•7、过程公开化•8、建立成本预算机制成本控制的误区•1、成本控制无极限•2、把成本控制看成主要目标•3、由财务组织实施•4、领导自身意识•5、重罚轻奖•6、虎头蛇尾---流于形式医院全成本控制十三种实用方法•一、原地控制•二、划小成本核算单元•三、全项目成本控制•四、与绩效牢牢挂钩•五、成本二级公示•六、成本月度对账制度•七、月度异常成本分析会•八、互联共享的成本控制信息平台•九、内部结算制度•十、消除公共成本•十一、双指标控制•十二、预算控制•十三、一把手工程第二部分：医院质量精细化管理孙学勤为什么说质量和安全是医院的生命线？•1、医院的性质决定（健康不可逆）•2、医改走向将强化质量的重要性•3、医院稳定、和谐、生存与发展的关键•问题：这条生命线强壮吗？全面质量管理理论基本框架•何为医院全面质量管理（一全=全过程，二全=全方位）•全过程质量控制方法：全面质量管理理论基本框架•医院全面质量管理定义•两全模式：全过程，全方位•全过程：事先，过程，事后•全方位：基础质量，专业质量，服务质量•基础质量：劳动纪律，工作规范•专业质量：医疗，护理，院感，行管，后勤，教学，科研•服务质量：内部，外部质量和安全管理的重要性•生命线•最大成本•最大效益医院质量特性：•长期性（今天不等于明天好，内科好不等于外科好，医疗好不等于护理好）•缺陷必然性（谁的概率低，谁的差错，事故，缺陷科容忍）•缺陷都不能容忍（生命与健康不可逆性）•服务病人而不是健康人（需求不同）分享：少林寺和尚练功事先控制：一、硬件建设二、建立工作标准三、建立工作流程培训四、质量管理压力系统五、质量管理动力系统六、质量管理预警系统七、强制培训，先培训，后考核，合格上岗。八、筛检“重点”工作人员•理论•实践操作•职业素质测评•本科室同事评价•直接上级评价•患者评价九、员工质量档案十、内部上岗资格过程控制：•一、学会选病人•（高危病人）•二、建好、用好重症监护病房•三、专科收治，专科培养；专病收治，专病培养。•四、主要病种临床路径管理•五、核心制度落实•六、严管重罚•七、建立特殊患者管理预案•八、早发现、早诊断、早治疗事后控制一：非实质性伤害的质量安全纠纷一、第一首诉负责制二、第一时间到现场三、第一时间处理四、搬离第一现场五、第三方处理六、倾听、记录、不插嘴、不争辩、不评论七、真诚道歉八、快速协助完成诊疗业务九、“便捷通道”、“高级”解决十、承诺改进、结成朋友事后控制之二：有实质伤害的医患纠纷•一、保护医务人员，保护、准备各种资料。•二、总结吸取经验教训•三、重反思，轻经济处罚•四、建立警示制度•五、保留，收集，保护证据•六、内部及上级单位秘密双鉴定•七、第一时间到现场（直接领导先到，分层到达，分段处理•转移第一现场）•八、最后一个时间去处理•九、做好各种预案准备•十、非实质纠纷快刀斩乱麻（倾听，道歉，快速完成业务，给予其他方便或优惠，礼送出院，建立联系）•十一、投诉即有效。调查后确有过错计两次。记录在案，内部研究整改•十二、建立和利用非正式渠道（派出所，乡镇书记，大队书记等）•十三、十、逐级接洽，实时报告。事后控制全方位管理：•基础质量•专业质量•服务质量服务质量：•像鱼一样思考•患者需要的服务是什么？一线需要的服务是什么？•沟通问题（医术与行医术）•取得信任（保护性医疗，防范性心理）•满意度测评（二级测评）•适度包装•自我宣传、主动宣传、真实宣传、正面宣传•口碑第一（内部营销问题）关于建立质量标准的几个关键问题：•质量最高境界：规范、自觉•执行：强制、再强制•痛改前非问题•告知、试考评，渐次挂钩•量化、可操作（如医德）全面质量管理时间序列：•早交班•日督导•夜查房•周点评•月兑现（质量分析会，质量考核结果公示，奖罚兑现，限期整改）•季总结•年目标全面质量管理观念更新•最大成本•最大收益•内控严于外控•质量管控数量•过程重于结果•好质量是规范的业务流程的结果，而不是考核的结果•质量管理的阵地是一线科室，而不是管理部门•质量管理第一责任人是一线科室的领导，而不是职能科室•质量管理的关键是班子和质量文化•质量管理是永恒的主题，永远的痛。•只有人性化关怀，没有人性化管理医疗质量和医疗安全核心制度•一、首诊负责制度•二、三级医师查房制度•三、分级护理制度•四、疑难病例讨论制度•五、会诊制度•六、危重患者抢救制度•七、手术前讨论制度•八、死亡病例讨论制度•九、查对制度(医嘱,服药、注射、输液，输血，手术病人查对制度)•十、病案管理制度•十一、交接班制度•十二、开展新技术、新方法准入管理制度•十三、会诊转诊制度•十四、临床输血管理制度•十五、手术分级制度•十六、谈话告知制度•十七、业务院长查房制度•十八、考勤考绩制度•十九、技术比武、竞赛制度•二十、医疗质量科室周末总结制度关于建立质量标准的几个关键问题：•质量最高境界：规范、自觉•执行：强制、再强制•痛改前非问题•告知、试考评，渐次挂钩•量化、可操作（如医德）行政后勤科室质量管理框架一、服务对象满意度测评二、通用质量三、劳动纪律约束四、专业质量五、交办事项六、工作日志中国式的医疗质量考评•介绍一种行之有效的管理方法：一、质量缺陷定额管理二、质量管控数量三、链式管理（层层把关、层层负责）科研质量？•讨论：原创为主还是引进消化为主？医院教学质量•一、学风与医德•二、理论教学•三、实践操作•四、规范流程•五、良好习惯•六、机会与效果•七、利益与责任特殊患者管理•建立特殊患者管理预案•第一时间发现特殊患者•按照预案管理特殊患者选择的权利•病人选医院•病人选医生•病人选护士•医院选什么？质量管理的最高境界•一、规范、规范、再规范•二、以人为本•(一)病友(二）员工•三、把质量当做生命线的医院文化•注意：高质量≠令人满意的医疗结果质量管理十大经验交流•一、全面质量而不是医疗质量•二、内控严于外控•三、事前、过程高于事后•四、不搞下不为例（破窗户理论的启发）•五、质量管控数量•六、一把手工程•七、学会选病人•八、第一时间到现场、最后一刻解决•九、保护医务工作者•十、人民内部矛盾第三部分：医院绩效管理精细化西安当代医院管理研究院孙学勤029—8819391913709114886Email:sun@21hm.com主要内容•中国新医改对医院绩效管理的影响及对策•新医院财务制度对医院绩效管理的影响及对策•医院绩效考评与内部分配的难点与对策•如何制订符合医院实际情况的绩效管理方案？中国新医改对医院绩效考评与内部分配的要求•一、新医改方案中的相关表述及对策研究•二、改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。医院绩效考评与内部分配•医院目前绩效考评遇到的困惑时什么？•医院不同岗位考评关键指标体系的建立•判断医院内部分配方案的三个土标准•医院绩效考评指标与医院办院方针的匹配•成功医院案例分享医院绩效管理模块•1、绩效考评•2、绩效分配•3、绩效分析现行的医院绩效考评遇到的困惑：•1、与国家政策不符•2、与医院长期利益冲突•3、失去激励作用•4、内部不和谐•5、没有调整空间•6、没有形成系统目标管理与绩效考评一、业务发展目标二、成本控制目标三、质量控制目标四、团队建设目标五、服务对象满意度目标六、科室和谐目标七、安全目标八、其他目标三个土标准•多数员工受益•好的不“跳”•差的不“闹”医院绩效考评发展阶段：•大锅饭----规模导向----利润导向----质量导向----效果导向基于全成本管理的绩效考评•核算单元全成本量化考评•核算单元工作质量量化考评•核算单元服务对象综合满意度测评•核算单元成本制约数量•核算单元质量管控数量医院绩效考评模块---制定方案原则•1、历史基础•2、简单实用•3、能调动员工积极性，激发创造性•4、基本符合国家有关政策规定•5、体现三个有利于（有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益）医院绩效分配模块•1、效率优先•2、兼顾公平•3、重在激励•4、说到做到•5、例外情况灵活处理内部分配原则之一•三个考虑：考虑领导，考虑历史，考虑周围•考虑领导意图，考虑领导魄力，考虑领导环境•考虑上年方案，考虑上届方案，考虑前三年基数•考虑同行，考虑政府，考虑直接竞争对手•多数员工收益•领导班子多数同意内部分配原则之二•真实反映工作绩效•拉开差距•保底封顶•留有余地,反对一步到位•个人收入增长低于医院收入增长•计算方法要简单，再简单内部分配原则之三•收入排序要正确,一是按部门,二是按职业.•一个都不能少•以