售前十年-再谈咨询-两种模式

售前十年，再谈咨询，两种模式十年前，各个行业财大气粗地看者IT，十年后，IT财大气粗地看着各个行业，十年了，IT作为一种给力产业，已经成为各个行业的最核心的生产力，我相信没有任何人去怀疑了。IT如何给力的呢？如何去接驳各个行业那千变万化的业务呢?如何去看行业呢?这一个'看'字非常了得,过去'看'如医生看病一样,现在的'看'包含了更多的内涵(优化、提升、治理、解决），这些字眼是不是很熟悉呢，当然了，因为你是顾问嘛，咱谈的就是咨询啊，好，本篇文章就谈咨询，而且还要站在售前的角度来谈，IT是一个耗费青春的行业，如果再不谈咨询，那就走过渐渐熟悉的街头，再也找不到拥抱的理由了，献给广大从事售前和咨询领域的IT人员。什么是售前咨询？与IT咨询的关系是什么？有人说咨询是点子，有人说咨询是面子，搞不懂的人干脆说咨询是骗子，你看看，再不理一理，就不合适了。如果在IT圈一说到咨询，大家首先想到的是IT信息咨询，而随着IT公司业务日益增多，介入IT咨询的人员也日益多样性，比如管理咨询师、IT分析师、IT咨询顾问、IT售前顾问、项目经理、IT架构师、IT实施与治理经理。如果把他们全部召集开一个会，由于概念的不同，立即就会分开两个阵营，阵营的划分可能就是狭义信息咨询和广义信息咨询。而两种概念几乎在不同的阶段定义甚至是不一样的，个人认为，比较清晰的概念应该是如下：IT（狭义）咨询，指:对目标客户出现的问题域进行全（各）方位的诊断和梳理,包括业务布局\组织结构\参与人、物、事（流程），找到真正的问题（症结）,并寻找一种最佳解决方案实现利益最大化的过程，该过程分为两个部分：IT业务规划咨询和IT解决方案咨询。前者为最大限度地优化用户问题和流程，后者提供IT解决手段。一般来说：IT（狭义）咨询属于IT（售前）咨询的一种。IT（广义）咨询=IT（狭义）咨询+方案实施（实施组织、实施法则、步骤和IT治理，IT评估等）。咨询如何做？咨询有如一个团队或一个人背着重重的行囊远行一样，与其说是一场孤旅，还不如是一场战役，沿途会遇到不错的风景，但没有看风景的心情，因为你瞬间就要直面客户的核心问题，并随时陷入一些琐事的纠缠，更不要说寻找一种方法来合理的调用自己的知识来应付咨询事务，其中涉及到沟通、调研、分析、诊断已经让你筋疲力尽，业务场景、业务蓝图、业务流程、方案设计（各类架构、业务模型、数据模型、集成模式、技术线路、产品选型、实施规划）的输出让你弹尽粮绝，关键是以上这些事务会被一个毫无头绪的理由反复折磨。如果说到做IT咨询，马上会想到咨询公司，实际上，IT公司做的咨询比咨询公司做的更多，IT咨询的分类有很多种，学术上的概念很多很凌乱，战略咨询、管理咨询、信息咨询或按具体的目标：ERP、绩效管理等分类会更多，凌乱的原因估计是咨询的成长史也是一部不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫的历史，随着管理的规范、咨询的规范才逐渐有了良好的体系，但收敛到分类上还是百花齐放的，所以较真不得，咱也不是索隐控，也不是考古控，完全没有那个必要去溯源某个大师的思考，现在是子弹乱飞的时代，不分类还不行，也不要分的太广，就分两类，一步步走，就如葛优说的，不要跨越太大，喀嚓，怕扯着蛋，所以不扯远了，我这里站在售前的角度和交付模式的角度来分，IT公司要做得咨询可以这样分为两个大类：一种是有成熟产品方案的咨询，也就是说公司在这个产品领域或方案领域都有成熟的方案应用，比如ERP、CRM、OA、BPM、SCADA，要做的仅仅是客户化咨询和设计，去解决客户自身的一系列问题。还有一种是无成熟产品和方案的咨询，也就是说公司在某个领域没有一套成熟的产品或应对方案，虽然客户也是该公司的业务领域，但是这个客户提出的诉求或愿景你公司就没有相应的产品和方案，也没有这样的知识库。分完了后，我再告诉你这样分的理由，一是采用的方法体系不一样，二是需要咨询顾问的素质和能力也不一样。三是这样好操作。下面分这两种模式，分别谈谈，首先谈成熟产品方案咨询模式1、成熟产品方案咨询模式很多时候这种模式的咨询按某些人的观点不算严格意义上的咨询，如果你说这不算咨询，很多售前顾问会跟你较真的。所以千万不要以学术上的概念来说教，何况那些概念已经过时了。拿一个例子来说事，拿什么案例来说呢，刚过金融危机，又来通货膨胀，是一个大话题，就拿金融行业开说吧，那售前就叫小金吧，有这么一天，有经验并拥有CRM产品深度积累的售前顾问小金跑到客户那边开始一个CRM的咨询项目，健谈的客户首先会抱怨银行面临的问题，如：哎呀，我们客户资料信息不全啊，我们对客户识别不清楚啊，无法实现差异和精准营销啊，客户风险分析怎么做啊，无法快速提升产品上市的时间啊，如何跟核心系统和其他系统集成啊，等等等等。有些与CRM有关，有些与CRM没有关系，有些是业务问题，有些是技术问题。此时的小金要做一个很重要的动作：“秒分”，在几秒的时间内镇定地分析或归纳客户的原始愿景。经过简单的沟通，快速地把客户的业务状况和IT状况迅速隐射在一起，快速的形成方案理念。恩，这大概是一个以客户为中心的ACRM，并形成初步的IT架构draftDrawings（提示，现在还到不了清晰的IT蓝图）。一番唇舌之战，沟通局面还算良好，再经过业务分析和诊断，开始着手方案，核心部分自然是这些，业务梳理-业务流程规划-IT应用架构-IT数据架构，还有价值分析、实施等一系列东东，又经过起承转合，建议书生成了。小金信心满满地再去拜访客户的时候，小金方案还没有讲完，客户又抱怨了一些新的诉求，随着深入的了解，还有很多具体的以产品或销售为中心的OCRM功能也要实现，还要分析业务流程连续性,与信贷、其他中间业务、网上银行、ECIF的集成是数据集成，还是业务集成？两者如何做，报表呢，如何展现，不同角色都有驾驶仓吗？用什么做OLAP，性能如何？为什么不用这个，竞争对手是用这个?在客户高密集的火力进攻下，小金顿时闻到一股刺鼻的东北亚火药味。此时的小金再遍历一次‘业务梳理-业务流程规划-IT应用架构-IT数据架构’就没那么容易了,甚至力不从心了。为什么小金刚开始还行，后面为什么就力不从心了呢，其实这种状况是相当正常的，可以说70%的售前顾问都会遇到，我不再从售前方法层面来分析和给出解决办法，虽然我们有成套的办法来规避这些问题。就从咨询角度出发来分析问题，因为这样我们才能够真正做实。首先小金能做咨询，是因为有一个做咨询的先天条件，他有银行业CRM的业务、技术和产品的积累，小金的知识来源，有相当一部分来源于公司CRM研发的提炼和项目经验的提炼，知识就是武器装备，而方法是售前式咨询（售前咨询和售前式咨询不是一个概念），是作战方法技能，有了这些小金就可以做这个模式下的咨询了。小金做不好咨询的原因是：1）缺乏一套体系化售前咨询方法还是采用过去事务性售前操作手法，缺乏一种如SYSVS提倡的SOD这样的咨询体系来构造整个售前咨询服务周期。通过SOD的核心方法来预览和把握客户需求走向，并渗透到方案设计方法的过程。2）售前咨询能力欠缺这是一个很关键的欠缺，从第一次交流来看，似乎看不出小金有什么问题，我们可以想象一下，小金就如同一个携带了武器装备（公司的产品及方案理念）的士兵一样深入战区。由于传统售前式咨询就是对客户的任何诉求都统一按需求来解析，而后，快速地用方案来捕获需求，但把握到的需求粒度非常粗。缺乏对客户全局业务的分析能力和缺乏对武器装备的良好运用。大家都知道，这种模式下的真正咨询并不是拿方案简单地去套用，而是通过业务场景和业务流程的分析，解析出更加精确的细粒度需求，并提供一种规范手段，在解决方案没有提出之前就对客户的问题做了诸如优化、改善等处理，然后才提出最合理的解决方案实现客户利益最大化，此时的方案各个结构也已经解藕得更加细致，相当于把厂家的产品方案再做了合理性、适应性、指导性的客户化过程。实现这个过程就是咨询能力。如果这个能力很低，就算再好的武器装备，该顾问的作战半径也非常狭小，咨询视野也不宽广。客户的问题一旦深入，就只能抱怨自己公司本身的产品局限性。所以售前就是要把自己的这种能力附加到公司已有产品和实施的经验当中，提高咨询的作战半径，可以深入客户的业务领域，实现咨询的纵深推进。再加上有成熟的售前咨询体系的保障，还可以形成多兵种（业务顾问、技术顾问、分析师、架构师）团体作战，那就如虎添翼了，这是一种什么感觉，此时的小金就是隆美尔元帅一样，带着一个多兵种的集团军东讨西伐，男儿当如是，哈哈，顺带提一句，为什么售前做起来没有味道，咨询做起来也没有劲呢，因为大家都没有往专业路上去走，呵呵，当然了，大家的竞争对手也是彼此彼此，所以这个样子也无大碍，不过SYSVS调查看出大家都开始走专业道路了。可以说，好的IT咨询相当于把企业的研发力量前置。成熟产品方案咨询的难点：这种咨询的难点在于：客户的思想难以控制、业务诉求变更快、咨询进度快（即时咨询）、难以界定里程碑（交付无序性）、竞争性对比（这里也有很多无厘头的事，都不好意思说了）等等。如何去解决：分析问题就是解决问题的一半，既然找到了问题，去解决就容易的多了，那就是构建公司的售前服务体系和咨询体系，提升自己的业务的领悟能力，形成自己的业务见解，能良好的解读业务，并映射到自己的IT架构上来，通过研读自己公司的产品，提供更加细致的客户化方案，总体来说，就是要通过自己的咨询能力，拉近客户与产品方案的距离，如果这个距离很远，没有关系，只要你作战半径能达到或超越，你就是一个好咨询顾问，否则你的咨询方案或解决方案就是藕断丝连，方案就显得虚了。2、无成熟产品方案咨询模式前面说的这类咨询就是售前非常常见的咨询，下面这类咨询将是更加专业的咨询，是真正意义上的IT咨询。我们可以再假设一下，又过了一年，小金已经离开原来公司了，来到一个咨询公司上班。很快他又投入到了新的工作当中了，这次来点新颖的，话说民政部携手某若干慈善协会要建设一个全业务协同的灾难救助平台，基本的理念是实现各类捐赠和救助分离的机制，鼓励全社会（慈善机构、媒体、政府机构、新闻机构、金融机构、企业、社会人士、志愿者和非政府组织、非盈利机构）全程参与，宗旨是通过这个平台实现捐赠项目开展，救助行动执行。里面涉及到的业务流、资金流、信息流、物流比小金在原来公司遇到的还要复杂，更让小金纠结的是，过去的知识和技术储备，在这里无法用得上来。小金跟同事参加了一个又一个的会议，一个月下来，小金才明白大概齐要做一件什么事情。这个项目比小金想象中的要大的多，而且很艰巨。好在做这个咨询不是小金一个人在战斗，公司还有咨询顾问和行业专家一起奋战，小金主要负责软件方案设计这个领域，不过，咨询顾问没有制定出合理的业务规划和设计目标，小金是没有办法做好软件方案的，但公司有一个相对成熟的体系，所以小金可以先规划初步的IT架构，并不做具体的设计，所以时间上小金还是比较闲的，上进的小金决定趁这个机会去了解和熟悉业务，所以也经常跟咨询顾问和行业专家混在一起，学习他们怎么去分析问题的，学习到了很多名词，也逐渐理解了业务，觉得还蛮有意思，但是一旦到了里程碑的时候，小金就跟咨询顾问发生了冲突，顾问给小金的业务蓝图、愿景目标等东西却不是小金要的，这种方案做起来感觉业务和技术是两张皮，虽然整体方案看起来图文并茂，规范专业，但是小金毕竟售前摸爬跌滚十年了，对这种方案有一个职业恐慌，他寻思，这方案可行吗？是这样设计吗？如何验证呢？跟过去做金融行业的项目不一样啊，过去CRM、风险管理、网银不一样啊，那些都有一些成熟的产品，方案怎么改，实施起来都有把握啊，这种东东头一次搞，还不知道可行性啊。不过本项目咨询总监毕竟不是吃素的，很快就找到了方案的一些不足的地方，小金妥协了，经过一阵技术分析和调整后，思路又清晰起来，随后小金发现一个有意思的现象，随着咨询目标和业务布局、业务场景、蓝图逐渐的清晰和方案的日益成形，在新的咨询里程碑会议中，小金发现咨询顾问的战略业务目标与小金的IT战略目标虽然是一致的，小金通过技术手段实现的很多实用价值的功能，而咨询顾问没有考虑到，换句话说咨询顾问的建议指导性比较虚。小金想甚至认为办公室里几个西装革履的咨询师天天