搜索
任职资格吴建国JimWu2007年05月商业秘密目录一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证四、任职资格管理的应用条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度一、职业发展通道设计价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案职业发展的企业需要一、职业发展通道设计企业内部的职业发展——任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证一、职业发展通道设计层次管理技术服务与开发工艺工程Ⅷ副总裁、R&D董事高级开发科学家高级工艺工程科学家Ⅶ总经理开发科学家工艺工程科学家Ⅵ部门经理副开发科学家副工艺工程科学家Ⅴ基层领导高级TS&D专家高级工程专家ⅣTS&D专家高级项目工程师ⅢTS&D代理人项目工程师ⅡTS&D工程师开发工程师Ⅰ工程师工程师举例：道.科宁的多重阶梯一、职业发展通道设计举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道一、职业发展通道设计举例：HW公司职位族划分HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计54321职业发展通道5职类/职种4321职位基于工作基于能力从职位管理到职业发展管理一、职业发展通道设计讨论：职位族分到什么程度？粗分还是细分？一、职业发展通道设计讨论：不同职位要求存在差异，如何解决？方案一：标准统一，但举证时的证据具体到职位。方案二：标准设计中用“/”区分，如：薪酬评估调查/绩效评估调查/培训效果调查等。方案三：标准中设计通用标准项和选择标准项。方案四：知识库和培训课程中均有通用知识/课程，也有根据职位不同的选择性知识/课程。目录一、职业发展通道设计二、资格等级标准设计三、资格等级认证四、任职资格管理的应用二、资格等级标准设计初做者有经验者基层管理者中层管理者高层管理者级别定义——管理资格等级1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识级别定义——专业/技术资格等级二、资格等级标准设计举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第一级——级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级——级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级——级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。二、资格等级标准设计举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第四级——级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级——级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。二、资格等级标准设计DE/Fellow资深专家/顾问Progcouselengineer专家Advengineer高级工程师Staffengineer工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理举例：营销人员的资格等级二、资格等级标准设计资格等级的划分二、资格等级标准设计等级标准的确定——方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程二、资格等级标准设计等级标准的确定——方法分析职业素质工作行为绩效结果二、资格等级标准设计任职资格核心部分---行为评价等级标准的确定产生高绩效需要具备的关键行为职业化行为要求基本条件要求知识要求任职资格标准经验、绩效等要求工作行为证据考试二、资格等级标准设计学历、工作经验学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求国家职称：国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑绩效成绩：绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端二、资格等级标准设计其他补充性“任职资格”标准的应用从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策必备知识/基本技能专业知识/基本技能环境知识公司知识公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化必备知识框架结构二、资格等级标准设计举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例二、资格等级标准设计演练：用行为语言描述管理者的“价值观认同”案例：用行为语言进行“责任心”分级二、资格等级标准设计模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心二、资格等级标准设计演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级二、资格等级标准设计任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项二、资格等级标准设计行为标准的三层结构成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3二、资格等级标准设计行为模块提取方法讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块——高绩效工作的关键行为分类二、资格等级标准设计举例：HW公司三级管理者行为模块的提取二、资格等级标准设计举例：HW公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度二、资格等级标准设计行为要项的设计方法讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动二、资格等级标准设计举例：“任务管理”行为要项的设计二、资格等级标准设计讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？“团队建设”行为要项的设计二、资格等级标准设计举例：“团队建设”行为要项的设计氛围营造人才培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部工作关系二、资格等级标准设计举例：“流程执行”行为要项的设计流程执行内部优化二、资格等级标准设计举例：“资源有效利用”行为要项的设计建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供二、资格等级标准设计举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计职业素养工作态度二、资格等级标准设计行为要项的设计方法——归纳总结从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系二、资格等级标准设计行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。二、资格等级标准设计讨论：三级管理者“任务管理——指导和控制工作计划的实施”行为标准的设计？二、资格等级标准设计行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2.根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）1.明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。2.指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3.按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4.认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进举例