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成为“无用功”的质量成本之树成为“无用功”的质量成本之树至品质制造技至品质、制造、技术办公室人员资料2013-03-08(5\9讲义用修订版)(5\9讲义用修订版)制造中心顾问石川治男１．序论···质量成本做到什么程度为止不产生徒劳？（１）般而言当损失成本（失败成本）和预防成本合（１）一般而言，当损失成本（失败成本）和预防成本合计达到最小限度时，是品质水平瞄准的最佳点。无论是这以上的品质水平，还是这以下的品质水平，都会存在“无以上的品质水平，还是这以下的品质水平，都会存在无用功现象”。质量成本最优化(注）还包括评审成质量质量成本最优化括评审成本，省略此部分说明量成本Ｂ类客户“瞄准哪一点”属事业部明最小Ａ类客户属事业部战略预防成本损失成本最小客户预防成本损失成本质量不良率１．质量成本做到什么程度为止不产生徒劳？（２）但是，我认为，损失成本还应该包含以下内容：损失成本＝不良处理直接损失＋暂时性销售损失＋客户信用丧失损失不良处理直接损失＋暂时性销售损失＋客户信用丧失损失可视成本：报废·返工·运隐形成本：暂时停用、封存隐形成本：各种风险--下一废返工运输·由我司承担的客户直接损失、各种应对产生的费用暂时停用、封存各种风险下年度客户削减盾安订单、取消新产品开发计划种应对产生的费用产品开发计划、中途停止采购一般讨论的只是可视成本，当然降低这部分成本的确很重要。但从品质工作来说，仅判断可视成本，恐怕就大错特错了。但从品质作来说仅判断可视成本恐怕就大错特错了可视质量成本之树特別需要重点重点改善部分本整体质量成本之树可视质量成本隐形质量成本（减少下一年隐形质量成本（暂时停止采用、（减少下年度采购数量、无新品开发）封存、减少采购量、新品开发延期）期）一般来说隐形成本是可视成本的数十倍。盾安可视质量成本也没看到？（万元）质量不良成本计算举例（注）1个不良发生的成本160140120盾安推进商用产品、高120100科技产品（例）由于四通8060（例）由于四通阀动作不良，三菱每年市场不良发生的费用4020发生的费用0盾安客户流水客户市场集合住宅这是最低限度质安产品流水线交换修市场更换修理住宅楼全部修理更量风险。无论什么时候都有可能发生品换修理修理理更换发生。盾安可视质量成本也没看到？盾安情＜一般图示＞＜盾安情况图示＞OA信息（可视）其他信息（不可视）可视（可视）（不可视）可视不可视潜在隐患不可视潜在隐患潜在隐患潜在隐患只有客户担当知道品质风险存在战略方向错误和客户应对只有客户担当知道品质风险。存在战略方向错误和客户应对出错的问题。隐形成本实例（销售活动和质量）停止供货由于品质问题丢失的分数当丢失的分数当然可以重新争取回来。当时很难目前数个重要客户的新品开发遇到了品质问题导致延很难。这部分质量成本未目前，数个重要客户的新品开发遇到了品质问题，导致延迟使用。（大金、松下、东芝开利等）统计２．隐形成本无法计算・・怎么办？（１）理论上已经如上（１）理论上已经如上所述，但要实际算出隐形成本很困难。只能估损失成本合计形成本很困难只能估算。隐形成本根据客户不同隐形成本（失去客户信用）质量成本合计而不同。另外，根据时代、市场景气程度、客户需求动向甚至还受隐形成本（暂时封存）户需求动向，甚至还受到客户品质负责人和担当人的影响，不能简单（暂时封存）可视成本（损失·补预防成本计算。（损失·补偿成本）因此，仅根据前面所述质量成本思想，明确事业部最佳品质水平仅根据前所质本明确事部佳质平非常困难。既然这样，那么仅仅根据可视成本，确定品质方针，也很危险。２．隐形成本无法计算・・怎么办？（２）因此各自经营部门的最佳品质水平必须用其他方法明（２）因此，各自经营部门的最佳品质水平必须用其他方法明确。有了以下这些想法，才有下一步方法。①知道竞争厂家的品质水平。②正确了解客户期待。②正确了解客户期待（判断品质会对客户订单有多大影响）③确认品质的事业方针。（即以品质为目标？或者品质过的去以成本为目标？）（即以品质No.1为目标？或者品质过的去，以成本No.1为目标？）要求通过以上几点，进行综合性品质战略判断。根据需要可分客户应对。（盾安和三花按照此方法。）江总提出非常明确的方针“大金客户不良为零”江总提出非常明确的方针大金客户不良为零。２．隐形成本无法计算・・怎么办？２．隐形成本无法计算・・怎么办？＜例＞＜例＞①截止阀现状：和三花的品质不相上下。而近年来的新兴对手品质很好（比如港利，虽然现在量少但正在扩大中）。三花的四通阀和电子膨胀阀（比如港利，虽然现在量少但正在扩大中）。三花的四通阀和电子膨胀阀不断推进，在技术、品质方面，客户评价：三花比盾安优秀。②日系客户由于已经对盾安截止阀品质产生不满，所以在开发采用电子膨胀阀时，变得很慎重。另一方面，中国客户对成本要求很强烈。但随着市场竞争激化，由之前成本一边倒转向注重品质。在质量扣款方面，国内客户比日系更加严格。户比日系更加严格。③截止阀后续与竞争对手的角逐会越来越激烈。估计今后的利润会恶化。降低成本成为重要课题。一方面，想要进一步扩大目前产量已经很困难。四通阀、电子膨胀阀或者中央空调是接下来利润获得部分，强化这部分对品质要求更高的产品将是接下来的最重要课题。方案１；盾安截止阀达到品质NO.1,便于其他产品展开销售。方案２；截止阀品质胜过三花，逐步接近新兴对手基础上，成本优先。但为了绝对防止异常事故的发生要求重点管理该产品四通阀电子膨胀为了绝对防止异常事故的发生，要求重点管理该产品。四通阀、电子膨胀阀以品质NO.1为目标。２．隐形成本无法计算・・怎么办？前面阐述的品质战略思想非常重要前面阐述的品质战略思想非常重要。但还存在另外一个课题。朝着已经明确的方针努力，实际实施起来很困难因为竞争厂家此时此刻也在努力改善入手数据不定代表目困难。因为竞争厂家此时此刻也在努力改善，入手数据不一定代表目前水平，会与原先预测不同。因此必须随时修正轨道---当今时代，整年度都朝着年初确定的目标努力会很危险。整年度都朝着年初确定的目标努力会很危险。基于战略，比较现状后，再具体确定到底是增加还是减少相应品质（包括品质管理和品质改善）人员配置。（֜这当中，重要的不是人括品质管和品质改善人员配当中要的不是人数，而是人的能力。）然后优先解决看不见的、影响非常重大的客户不良问题，并且改善公司内部工程不良，注重方法合理性。通过消除工程不良不是单单着力于改善报废损失流向客户的风险也要减少工程不良，不是单单着力于改善报废损失，流向客户的风险也要减少。针对投资的效果，最好事先粗略估算数值。（利用六西格玛思想）然后严格按照既定目标进行“改善”后严格按照既定目标进行改善。２．隐形成本无法计算・・怎么办？隐本起任作＜问题＞到最后，隐形成本起不了任何作用？２．隐形成本无法计算・・怎么办？隐本起任作＜问题＞到最后，隐形成本起不了任何作用？回答必须估算隐形成本＜回答＞必须估算隐形成本。因为计算困难，所以只能估算。应该根据客户反应(暂停采购、反馈严重度、开发新品时的信息等)，试着估算损失。然后显示大概数值，使全员认识到---相对可视质量成本，该数值相当于什么程度。发挥数据价值：正确传递品质重要性和失败重大性（损失惨重程度）递品质重要性和失败重大性（损失惨重程度）。当然，没有必要频繁估算。可以一年一次。在制造业领域，一般通过估算，隐形成本是可视质量成本的数倍或者十几倍不等。３．质量成本无用功之树・・・接下来开始进入本论从这里从这里本论！本论！３．本论・・质量成本的无用功之树以上是质量成本的理论陈述，实际上，目前盾安在理论性、事业性方针之前，存在很多与质量成本相关的无用功（浪费、损失）。首先，切实排除这部分无用功，可以充分达到满足客户品质水平的要先，切实排除这部分无用功，可以充分达到满足客户品质水平的要求，也可以降低质量成本。我想这部分很大程度依存于“人间力”。通过提高组织和个人“人间力”意识，要求“朝着解决方向努力通过提高组织和个人人间力意识，要求朝着解决方向努力（带着绝对要解决的决心）”，排除不良原因和管理的各种无用功，那么对于改善还值得期待。相反，如果不提高“人间力”，只是靠眼前的力量应对最后只是重复相同的无用功罢了眼前的力量应对，最后只是重复相同的无用功罢了。接下来陈述的“质量成本的无用功之树”，不用说明大家也都知道。只是请大家再次深刻理解再次深入认识希望以持续减少质量成只是请大家再次深刻理解，再次深入认识，希望以持续减少质量成本为目标，每位管理人员都能参与到具体改善活动中去，使每位操作工都能提高品质知识和意识。如果明明知道正在发生损失，但没作都能提高品质知识和意识如果明明知在发损失但没有任何行动，那么这个人“品质不良”。（注）像盾安这种季节性很强的企业势必有很多新人。即使新人很多，也能发挥“人间力”的管理方法是有的。管理到位的中国企业也是存在的。备注：人间力＝干劲、管理力、知识力＝气概、行动力、洞察力、解决力。根据无用功程度（人间力）成本变化趋势最小成本盾安的很多问题还最小成本最小成本（人间力小）质量多问题还处于这个位置。最小成本（人间力大）成本预防成本（人间力小）预防成本（人间力小）（人间力大）损失成本品质水平人间力＝干劲、管理力、知识力＝气概、行动力、洞察力、解决力。３．质量成本的盾安无用功之树新人指导对策报告书低级不良未培训没对策不良再发未作业对策报告书没有检点不良作业谁、怎么样？信息错误设备不当指示不良培训不足管理不良管理不良３．质量成本的无用功之树＜无用功情况罗列＞①由于不良损失产生的浪费（生（工序产品不良导致内部报废·返工、客户处不良品被要求更换、更换产生的运输费用客户工序损失客户产品损失）运输费用、客户工序损失、客户产品损失。）②事实调查、组织开展对策会议而产生的损失（发生不良后，由品质担当员进行事实调查，组织会议。其中产生的品质担（发生不良后，由品质担当员进行事实调查，组织会议。其中产生的品质担当员工资、相关人员工资、再现试验费用。）③公司内外部不良对策报告书制作和向客户报告时产生的损失重复再发的报告书制作难度更大，需要花费大量时间（由于发生不良后要制作报告书，重复再发报告书更加难写，由专业人员指导担当员，有的还要出差，不良应对中产生了担当员、指导人员工资，出差费用。如果第一次发生不良应对中产了担当员指导人员资出费用如果第次发不良后被彻底改善，没有再发，就不会有以上这些无用功了。）④暂时性·非有效性（拼凑）对策作业的增加没有真正效果的暂定对策为了报告书而报告书内容东拼西凑这些都（没有真正效果的暂定对策，为了报告书而报告书，内容东拼西凑，这些都是无用功。）⑤丢失客户信用⑤丢失客户信用（由于不良，失去客户信任，产品被暂时封存产生的损失，以及后期减少订单产生的损失。）４．发生各种无用功的枝干＜一般篇＞（１）不良再发的无用功（１）不良再发的无用功再发再发再发！①没有涉及真因，表面性处理后草草结束，导致不良再发。②只是做了客户报告，由于没有真正采取措施，导致不良再②只是做了客户报告由于没有真正采取措施导致不良再发。③车间改善，没有明确指示到位，导致不良再发。③车间改善，没有明确指示到位，导致不良再发。④对车间的改善实施情况，跟踪不到位，导致不良再发。（担当管理者）（担当、管理者）⑤操作工品质意识低下（指导培训不足等），导致不良再发。我们应该认识到盾安的不良再发有很多属异常，客户在惊讶的同时也失去了对我们的信任防止不良再发是当务之急的课同时，也失去了对我们的信任。防止不良再发是当务之急的课题。（２）低级不良多发的无用功４．发生各种无用功的枝干＜一般篇＞（２）低级不良多发的无用功①明明知道容易出错，但没有采取对策，导致低级不良发生。②工程设计时未考虑低级不良导致低级不良发生②工程设计时未考虑低级不良，导致低级不良发生。③操作工指导不到位，导致低级不良发生。④对操作工操作顺序、作业方法管理不到位，导致低级不良发生。⑤作业环境恶劣，导致低级不良发生。⑤作环境恶劣导致低级不良发⑥指示生产计划最优先，导致低级不良发生。⑦操作工品质意识薄弱导致低级不良发生⑦操作工品质意识薄弱，导致低级不良