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摘要：劳务管理是建筑工程管理的一个重要方面，而海外工程由于其与国内工程项目显著不同的特点，以及由于其所处不同环境带来的风险，使海外项目的劳务管理与国内的管理方式存在很大的不同，也更加困难。本文首先总结了劳务管理中存在的各种不同的管理模式，在此基础上提出了海外项目中劳务管理未来发展的趋势，并提出了作者对于海外劳务管理模式发展的展望和改进的建议，最后作者对全文的观点进行了总结。关键字：海外工程，工程管理，劳务管理正文：目前我国的建筑企业开始逐渐走向海外市场，承接国际项目，尤其是近几年海外工程的发展速度越来越快。相比国内项目，海外工程项目管理会遇到更多的困难和挑战。其中劳务管理是海外工程项目管理中的难题之一。我国建筑业在最初走向国际建筑市场时，劳动力成本是最主要的优势之一，所以在海外工程项目的建筑施工过程中，主要是以国内劳动力为主。但是随着国内的人力成本的不断上升，这种优势已经开始逐渐减少，比如相对印巴，孟加拉和尼泊尔等国家，我们国家的劳动力已经没有成本优势。不过鉴于我国海外工程承包的历史情况、目前国内建筑公司的人员构成以及国内建筑企业的管理水平等各方面的原因，很长一段时间之内，国内建筑企业进行海外工程承包仍然会以国内劳动力为主，不过在海外工程项目中外籍劳动力的使用比例会不断增加。目前进行海外工程承包的国内建筑企业可以粗略的分为两类，一类是国有大中型企业，如中建总公司，中铁建等，另外一类是集体，私营企业，如江浙一带的一些企业。前者一般资金，技术以及合约管理等方面的实力比较强，在海外工程中一般都作为总承包商，这类企业现在一般都没有自有的工人，主要是将工程分包不同的劳务或者是专业分包商。而后一类公司，在海外工程中目前还不具备直接承包工程的能力，主要是给前一类公司做分包商，而且主要是劳务分包，他们的优势是管理工人的能力较强。本文将要探讨的劳务管理的模式主要是针对前一类公司。相对于进行国内工程，对于上面提到的前一类公司，在海外工程承包的劳务管理遇到了更多的困难，一些主要的原因如下：1.在海外工程中，当使用国内工人时，工人相对是一种垄断性的资源，所以在海外工程中，工人具有更大的谈判权，这是海外劳务管理中存在困难的根源之一。2.海外工程的项目管理模式与国内不同，并且存在更大的不确定性，从而使得国内采用的一些劳务管理模式在海外项目中无法采用。比如，在结构施工中，国内常采用的总分包形式一般都无法采用，而常采用的都是劳务分包的模式，这就增加了总包商的管理风险和管理难度。3.目前在海外从事总承包的建筑企业一般都是国内实力比较强的大中型国有企业，但是由于第二点所提到的原因，从事劳务分包的并不是国内管理最好的企业，普遍在海外进行劳务分包的公司的管理能力相对比较弱。一个工程中的劳务管理包括各种专业，各个方面，本文将主要讨论建筑工程中结构阶段的劳务管理中存在的各种模式，各自的弊端和优点以及未来的发展趋势和作者对现有模式改善的建议。本文分为三个部分，第一部分介绍工程项目中存在的主要劳务管理模式。第二部分对海外主要的一些劳务管理模式进行探讨，并提出作者改进的建议。最后一部分对全文进行总结。一建筑工程中的主要劳务管理模式1.总分包模式总分包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，在这种模式下，总承包商将整个结构工程，包括材料和人工（或者是除几种主要材料如钢筋，模板和混凝土之外的材料和人工）整体承包给分包商，合同的模式一般为总价合同，分包商根据总包商提供的图纸报价，分包商价格中含有所有除总包商提供的主要材料以外的各种费用，除非是图纸变更外原则上价格不作调整，分包商有完整的管理架构，承担相应的管理，工期，质量，安全等各方面的责任。此种模式对于总包商是风险最小的一种模式，在过程中总分包商之间的工作界面的界定，对分包的日常管理，合同结算等也都比较容易。这是在国内的比较常见一种模式，如zjgj在北京的直营项目采用的基本都是这种模式。这种模式的实施有以下一些要求：1.在分包商的招标阶段要有详细的图纸。2.分包商的管理能力和风险承担能力较强。3.分包商对实施的环境比较熟悉，对于可能出现的情况能够有充分意识并能够承担起风险。但是在海外工程项目中，这些条件都是不具备的，首先，海外项目中一般业主提供的图纸都不能达到详细施工的程度，承包商还需要进行细化设计，所以在招标阶段如果分包商以总价承包则相对风险比较大。其次，在国内工程中，分包商增加工人和减少工人都非常容易，而在海外工程中，一般工人的数量的增减等都比较困难，并且其它不确定的因素也比较大，如施工工艺可能与国内有很大的不同，从而导致分包很难确定其成本，这样的风险也使得采用总分包的模式比较困难。再次，由于分包对于国外市场不熟悉，一般分包在材料采购等方面的能力上比较薄弱。最后，目前进入海外市场的劳务分包商一般都不是国内最强的分包，这些分包商一般也不具有采用上述分包模式的实力。2.劳务分包模式目前在海外项目中，最常见的模式就是劳务分包模式，在这种模式下，分包仍然有相对完善的管理机构，但是相对第一种模式下比较薄弱，在这种模式下，一般分包只提供人工，而总承包商提供所有的材料，分包商和总包商之间的结算方式采用单价结算，结算的基础目前常见的是采用国内的标准定额，如zjgj在中东地区的劳务分包最常采用的是结算基础是《2001北京市建设工程预算定额》。由于在海外项目中，总包商相对分包商具有更大的风险承担能力，所以这种方式可以避免第一种方式中分包商承担过大的风险，同时由于劳务分包相对于大中型建筑企业在工人管理方面更有优势，所以相对于总包商的完全自营，又能发挥分包商在工人管理上的专业优势，所以这种方式也是目前最常采用的一种方式。但是在这种方式下，对于总承包商的管理要求则更高，在第一种模式中，分包商对于自己所承包的工作内容负有各个方面的责任，但是在劳务分包的模式下，分包承担的责任要小的多，比如，在总分包的模式下，分包一般有明确的工期，但是在劳务分包的模式下，分包在工期上的压力相对要小的多，所以在工人进场上，总包和分包往往就会处于对立的角度，前者总是希望更多的工人，而后者为了工人的工作效率更高，往往倾向于使用更少的工人。其次，在总分包模式下，分包需要根据自己的工作内容进行计划和安排，配备资源的数量等，而在劳务分包的模式下，对于工作安排的责任则主要是在总包方，除了前面所提到的工期的压力，在合同中，一般总包都承担在窝工时，需要给分包补偿的责任，结合这些方面，实际对于工作的计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高。另外，目前总包和分包之间采用的结算方式主要是根据国内的标准定额定一个单价，这是过去国内结算最常采用的一种方式，特别是在计划经济时代，但是由于国家或者是省市的定额针对的范围比较广，对于工作内容的规定都比较粗略，所以在实际执行中，常常会发现工作界面无法界定清楚，而且由于海外工程项目的很多工序和施工方法与国内存在很大不同，所以存在很多在定额中无法参考的工序，其计价就无所依据，而且前述提到的各种情况还会导致工程的总价不可控制。而且，在海外项目中，虽然劳务分包承担着对于工人管理的责任，但是一般这类分包的管理能力和承担风险的能力都比较薄弱，而在海外项目中，目前大量的工人都是从国内过去，这就造成工人是一种垄断性资源，所以对于工人的管理比较困难，因此在海外项目中，经常会发生工人罢工，怠工等各种各样的问题，分包并没有承担这些风险的能力，这些事件最后都会给总包商造成严重的损失。3.自营管理模式鉴于总分包模式在海外项目中很难实施，而劳务分包模式也有各种弊端，所以现在很多海外项目中，总包商也开始进行一定程度的劳务自营管理，作为劳务分包模式的补充。就具体的管理而言，自营模式也有各种不同的方式，比如在中东××项目中，对于工人的自营的管理就是采用自己招聘一名队长，由队长全权负责其所辖工人的管理，项目部仍然按照定额的方式与该队伍进行书面的结算，但是对于按照定额计算出来的工程款和发给工人的工资总额之间的差值，不是全部由此队长所得，而是给其一定比例的奖励。实际这种方式非常类似于劳务分包的模式，所以对于大多数不熟悉劳务管理的总包商来说，这种模式操作比较简单，同时由于工人是属于总包商自己，所以相对比较容易控制，但是这种模式存在着巨大的缺点，它主要是依靠是施工队长的个人能力，一旦施工队长的管理不善，它并没有像劳务分包那样的风险承担能力，其次，对于施工队长的监控非常弱，很有可能出现施工队长的机会主义的行为，这对于总承包商是非常大的风险。在自营劳务管理中，最常见的模式还是项目部直接雇佣工长，班组长等，对于工人进行完全的直接管理，这种模式是一些以提供劳务的集体企业，私营企业主要采用的方式，目前一些进行海外工程承包的总承包商为了更好的对工人控制，也开始在一些项目采用直接管理工人的模式，在这种模式下，总承包商可以对工人进行更深入的管理和更严密的控制，避免现在常采用的劳务分包的模式中经常会出现的问题，但是现在在海外进行工程承包的总承包商一般并不善于进行劳务的管理，因此进行这种模式的操作对于总承包商的劳务管理的能力的要求会很高。在自营劳务管理中，最重要的一点就是项目和工人之间的结算方式，这是劳务管理的一个核心问题。现在的一般结算方式有两种，一种是计日工，一种是计件工。计日工的结算方式相对比较容易操作，但是众所周知，计日工的方式容易引起生产的无效率，对于工人的产出的监督主要是通过监督其生产过程。由于建筑工程是一种劳动密集型的行业，人工成本在整个项目成本中占的比例比较大，同时工人管理的好坏对于整个项目的成本，进度和质量和安全各个方面都有很大的影响。对于这种劳动密集型的工作，相对比较有效率的管理方式是计件工的方式，这种方法也是现在比较擅长进行工人管理的各种劳务分包所采用的方式。提到计件工，很多人的印象就是根据每个工人的工作量来付给工资。实际情况并非如此，由于建筑工程的特点，实际上是无法做到对每个工人计件的，现在的一般做法是项目和小的班组进行计件，而班组长对工人进行直接管理，具体班组长对于工人的管理可以根据不同的内容采取不同的方式，如果是对于抹灰，砌筑这样比较容易计算每个人工程量的工作，一般会采取给工人按量结算的方式，而对于钢筋绑扎，混凝土浇筑等这样的工作内容，比较难以将工作量分解到个人身上，则班组长对工人进行计日结算，由于班组管理的工人比较少，所以在工人的监督上能够比较到位。所以建筑工程项目中的计件制主要是针对班组长，对班组长进行激励。另外一个重要的方面就是和班组长之间的结算方式。现在最常见的结算方式，就是班组长对工作进行承包，项目按照工程量与班组长结算，班组长再与工人结算，剩余的则归自己，如果与工人结算后有亏损，也由自己承担。这种方式是国内工程项目中管理工人最常见的一种方式，比如本文提到的第一种模式中的分包商，一般都是采用这种方式对工人进行结算。在这种模式下，一般项目对于班组的内部管理干预很少，只要班组能够按照要求完成相应的工作就行，而且大多数情况下，班组的工人都是班组长自己来找，人数多少也是自己控制，项目也不会对工人的出勤等关心。这种模式在国内能够广泛使用，作者认为主要是基于以下一些原因：1.一般国内从事劳务管理的公司，如江浙一带的那些集体和私人的公司，都对工人的功效等非常熟悉，所以能够很快确定单位工程量的价格，这个价格不会太高导致项目成本太高而班组长赚太多钱，也不会低到班组长无法接受。2.上述提到的这类公司，一般都是由一个个私人队伍所组成，这些队伍一般都是靠着复杂的家族或者地域关系来维系，一个队伍中往往队长，工长，班组长之间都是亲戚，老乡关系，工长，班组长和工人之间一般也有密切的关系，正式这种复杂的关系维系了这种方式的管理。3.在国内项目中，项目与工人之间，项目一般占有相对的谈判优势。并且对于国内的情况比较熟悉，不会存在意外的困难。而且即使是发生一些问题，影响也不会太大。由于现在国内这些集体私人企业普遍的素质仍然是比较低的，所以上面提到的这种管理模式仍然是属于比较粗放的一种管理方式，但是这类企业所具备的上面提到的这些优势，又使得他们将这种方式维系的很好。但是如果将这