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品管部董军2009年.1月聚焦质量成本金矿，挖掘企业第三代利润，如何为成功推行质量成本管理做准备。制造战略思维品牌质量利润挖掘的新思维-质量是企业的第三代利润■创建卓越质量文化用不符合要求的代价（金钱）衡量质量■建立质量成本科目量化评估模型放大镜：金钱浪费和损失在哪里？■规划和运行质量成本核算体系灯塔：质量成本金矿地图■质量改进和质量成本降低挖掘质量成本金矿、倍增企业利润■企业如何为成功推行质量成本管理做准备本次课程我们要分享什么？本次课程我们要分享什么？菲利浦·克劳士比（PhilipB.Crosby）；零缺陷之父、世界质量先生、伟大的管理思想家克劳士比生平1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。1961年提出“零缺陷ZeroDefects”的概念。1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章”。1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”1979年出版惊世巨著《质量免费》/Qualityisfree，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。1979年创立了PCA及克劳士比质量学院；1981年PCA设立“灯塔奖”；1984年出版《质量无泪》，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）专门设立了“克劳士比奖章”（PhilipB.CrosbyMedals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克劳士比先生荣获麦克菲里奖（W.M.McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉·爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）、彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）、汤姆·彼得斯（TomPeters）以及彼得·圣吉（PeterM.Senge）等。2001年，克劳士比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量学会“ASQ终身荣誉会员”。2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克劳士比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。2001年8月18日克劳士比在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁质量成本管理体系的目标：推动组织进行质量改进，最终为组织降低运行成本提供机会，为客户和股东创造价值建立质量成本核算体系质量成本分析降低损失成本降低鉴定成本确保预防活动能够推动改进质量成本的持续改进运用质量成本管理体系持续改进的流程内容Topic1:用不符合要求的代价（金钱）衡量质量-创建卓越质量文化Topic2:建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和要素Topic3:规划和运行质量成本核算体系-灯塔：质量成本金矿地图Topic4:挖掘质量成本金矿-质量改进和削减劣质质量成本Topic1:用不符合要求的代价（金钱）衡量质量--创建卓越质量文化◆第一次就做对◆什么是质量◆质量的四项基本原则■焦点：零缺陷就是建立“第一次就做对”的管理质量系统第一次就做对意味着什么？江西赣州广东广州Q控制系统保证体系运营体系什么是质量？对一个组织的质量衡量方面的管理与其他任何方面的管理并没有什么不同，它包括战略的形成、目标的制定、行动的完善、计划的不断执行，以及运用控制系统对信息反馈进行监控并采取的相应行动。如果质量仅仅被简单地看作是一种控制系统，那么，它将永远也得不到实质上的改进，质量不仅仅是一种控制系统，质量还是一种管理职能。1983年美国白宫生产力会议质量是管理问题，是人的问题●质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C)2个关键指标：CSI（内外部及竟争者对比）和PONC客户/订单营销研发采购制造物流服务支付/客户确定要求PQ产品质量符合要求DQ交付质量要求补偿SQ支撑质量非质量/不符合要求表现PONCCSI你如何定义质量：“质量链”/ChainofQuality●零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统实践哲学：零缺陷精髓一个中心：第一次就做对两个基本点：有用和可依赖三个代表：客户、员工、供应商四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量零缺陷就是第一次就做对！它是对预防的呼唤和呐喊！零缺陷管理的精髓作为实践哲学的质量四项基本原则■系统=预防（Prevention）※在你的全部工作场所采取预防活动■工作准则=零缺陷（ZD）※从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误■衡量=不符合要求的代价（PONC）※知道这是做错事时支付的费用■质量=符合要求（POC）※完全了解你的任务的全部要求■质量即符合已确定之要求，而不是“好”。什么是质量？第一项基本原则●管理起源--按要求做事（技术标准-管理标准-工作标准）焦点：做事无规矩，凭经验、理解、感觉和红头文件-麦当劳所有的连锁店的柜台高度都是？厘米？-麦当劳的可口可乐温度均为？摄氏度？-麦当劳的面包厚度均为？毫米？-面包中的气泡均为0.5毫米；-生菜的保鲜时间为2个小时、三明治为10分钟、炸薯条7分钟、炸萍果派10分钟，一过这个时间，就必须处理掉；-炸薯条时，将冷冻的薯条投入168摄氏度的油锅中，等降低了温度的油温重新上升3摄氏度的时候，瞬时感知器就会提醒作业人捞出；-鱼肉汉堡绝对找不出一根刺；-为了方便进入麦当劳而没有就餐的顾客方便外出，麦当劳的一个后门一定要离柜台近零缺陷是按要求做事■质量系统是预防的，而不是事后检验。质量是怎样产生的？第二项基本原则太迟--缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作设计工程设计试验过程策划生产发生的成本对成本的影响5%＄1＄10＄100＄1000＄100003%2%5%85%60%20%10%10%5%检验只能告知已发生的事情■从工作的前端抓起，开始就把事情做正确■在做过程中预防■进行根因分析和回相关溯，预防问题的重复出现■使用Poka-Yoke■每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分，同样，它也可能由更小的部分所组成。工作流程乳品企业抢占上游---21世纪经济报道●伊利2009年8月自建牧场，规模8000—10000头奶牛●蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元●光明2009年武汉奶源基地1.8亿元，规模6000头奶牛●三元2009年—2011年乳牛牧场10-15亿，规模20000头奶牛“与一开始就没有时间相比，解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。”PhilipB.Crosby如何做到预防—从工作的前端抓起■我们的工作标准是零缺陷，而不是“差不多就好”。仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准从失败中学习报告错误时无需害怕高度重视预防工作标准是什么?第三项基本原则为什么简单的事情却如此难以做对焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）零缺陷的观念是建立在一项事实上的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：能力不足和漫不经心双重标准：我们对自己的和对工作的标准是不同的，我们到银行、去医院时为什么不能容忍“修修补补”呢？！“零缺陷”的基本表现——避免双重标准焦点：零缺陷就是一种心态，就是不害怕错误，不接受错误，不放过错误。零缺陷：不害怕错误！不接受错误！不放过错误！零缺陷是一种心态不害怕错误不接受错误不放过错误“零缺陷”的基本表现—不害怕错误如何衡量质量？第四项基本原则■质量是用金钱衡量的，而不是指数。•总销售收入符合要求的成本利润不符合要求的成本无失误运作成本40-74%20-30%3-20%3-15%40-74%20-30%3-20%3-15%无失误运作成本符合要求的成本不符合要求的成本利润PONC框架总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POCPONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC(ErrorfreeCost)指无失误运作成本销售收入总计失败PONC质量成本总计鉴定预防必要成本利润POC-应该有的EFC-必须有的PONC-不该有的PONC、POC要素PONC要素重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间POC要素核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核账目教育和培训过程控制质量管理咨询体系建设再加工拒绝分类检查保单费用失去销售机会顾客退货程序颠倒产品等级下降改正错误时间过长过多的库存过时的库存失去的折扣书面工作失误损坏的货物丧失信誉延期发送错误订单保险费、运费损失顾客折让过剩的加工能力质量经营成熟度模型“零缺陷行动”模型不确定期觉醒期启蒙期确定期智慧期重视产量与规模重视产品质量与体系缺陷预防重视质量管理与员工参与重视过程改进与客户满意度质量改进管理质量重视组织的管理质量与全程客户体验劣质企业一般企业优质企业Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3PSolutionPeopleProcessProfit$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%代价解密“管理质量黑箱”如何从救火到预防？如何减少PONC？答案：第一次就做对！输入---------材料输出---------产品第一次预防（零缺陷）“质量管理黑箱”客户正确的做事运营过程客户符合要求拒绝产生PONC需要要求业务关系做正确的事情Topic2:建立质量成本科目量化评估模型-质量成本概念和体系◆大师说质量成本◆质量成本概念◆基本财务概念◆PONC的计算方法大师说质量成本A.V.Feigenbaum的论述企业的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本。这些是生产者的经营质量成本。J.M.Juran的论述质量成本，是指与质量职能有关的成本，要专门归集，以便像其他职能成本一样，计算这一职能的成本，并实施控制。质量成本的概念与不良品有关，生产好的产品的成本不属于质量成本。F.Robert的论述从企业整体来看，如果缺陷（或不合格产品）用一种费用表示出来并与成本相比较，那么可使领导对缺陷的幅度或检验方法是否过严了解得更加清楚。H.J.Harrington的论述为使人们避免质量成本就是高质量产品需要高成本的误会，质量成本应更名为“不良质量成本”为妥。不良质量成本可以分为直接不良质量成本和间接不良质量成本。P.Crosby质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的。《质量成本管理导则》质量成本Qualityrelatedcosts将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还需要增加外部质量保证成本。1.预防成本preventioncost2.鉴定成本appraisalcost3.内部损失成本internalfailurecost4.外部损失成本externalfailurecost用于预防不合格品与故障等所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失的费用。美国质量管理协会的定义质量成本是指对达到