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CEO-CFO的财务韬略与公司管控中央财经大学财经研究院王雍君院长/教授13901074838//wangbo92@163.com2013-05-杭州本讲精华“随着商业环境的重大变化,公司管理与财务团队须有熟练运用6大财务韬略、3大财务识别系统和20个大型财务管理工具,才能有效管控公司和提升业绩与能力。”内容一、商业环境的6大变化二、财务管理变革的挑战三、利润管理的5个错误四、CEO-CFO管控公司的6个财务韬略五、行为层面的管控工具—MCS六、业务层面的管控工具—4CP模版七、集团公司财务管控策略与工具八、20个大型财务管理工具简介九、案例讲解十、课堂互动重点讲解的财务工具内部管理控制系统=MCS全面快速准确诊断工具=4CP模板集团财务管控12个子工具韬略=用智慧导航+用工具管控CEO-CFO的知识技能要求与角色转型CEO-CFO如何管控公司与提升业绩?主要知识点技能要求-知识结构-角色转型业绩导向的财务分析与财务能力升级4CP模板:CEO-CFO管控业绩的五把飞刀集团财务管理要点战略财务与战略预算经营循环与资金链管理团队建设慧眼“给我一双慧眼吗，让我把这世界看得清清楚楚明明白白”为何需要财务培训?多数公司的财务管理系统缺乏对内外环境变化的适应能力和应变能力导致对不利变化和商业机会的预见性不足、反应滞后、措施不当最终影响业绩与公司成长为何需要财务培训(续)?从事务性工作中解放出来更加关注增值工作财务竞争力日益重要财务部门可以并且应该成为赚大钱部门为何需要财务培训(续)?两项主要的增值工作:分析-诊断-报告团队建设要求提升财务段位财务段位的两个标准-业务理解深度-决策支持程度测试谁胜？1头狮子领着1群绵羊1头绵羊领着1群狮子谁更有吸引力？1流团队+2流创意/产品1流创意/产品+2流团队应对三类经典压力:财务升级与转型业绩能力公司前景与财务竞争力责任利润ROSROAROEEVACOVROB草鸡变凤凰五步跳一流企业的四个财务标准FCF/销售大于5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据ROE连续5年以上维持超过15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择销售净利率15%以上7%的ROA是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题公司的成长危机与财务能力四类成长危机:见40-43财务工具箱见39讲学习:鱼还是渔?授人以鱼，度一日；授人以渔，度终生。日不学则困，月不学则愚，岁不学则废。能力与态度做正确的事正确地做事负责任地做事克服局限性:从感性到理性知识参见217第1部分角色转型与知识结构角色知识-技能要求-表内部分-表外部分知识-能力的八个模板财务报告184业绩诊断12财务决策183商务计划11全面预算16战略-规划237财务预测82财务目标140管理变革未来导向业绩导向内部控制信息披露管理层分析能力提升财务负责人的三类关键能力为公司建立统一的财务目标财务与业绩的协同决策支持财务目标:为何统一？部门A部门B资产200500利润4050ROA40%10%现有一个新的投资项目，预期回报率为20%。又知公司资本成本=12%。问：应否采纳？战略思维:现有业务如何整合？高经营难度低投资风险高A全资控股B参股C控股D催肥待卖战略思维:该实施多元化吗？竞争实力市场成长空间A多元化B专守主业C多元化D专守主业多元化战略:进攻还是防守?进攻型:围绕主业拓展电信案例-互联网-传媒-电子商务-信息咨询防守型:开辟新业务烟草案例-房地产-旅游-高科技-能源成本控制的最佳时机价格曲线利润成本曲线空间20111315时间创新战略:方向是什么?新产品新服务新市场/新用户BCA资本预算的投入产出模型可变经营成本固定经营成本固定资产投资营业-增值税企业所得税总投资预算总收入预测经营利润税后利润资金贴现率项目NPV内部收益率投资回收期利润保本期产品销量Q产品售价PO-P增长率深刻理解公司与业务:商务计划模板1项目概要•项目简介•合作方案与权利义务•投资回报与效益概况模板2项目公司•公司现状和发展历史•管理团队和股权结构•经营业绩和发展规划模板3商务模式•技术模式和解决方案•经营模式和运作流程•合作模式和操作步骤模板4市场分析•市场规模和目标份额•行业地位和竞争对手•市场定位和营销策略模板5投入产出•投资预算和资金来源•成本估算和收入预测•效益指标和数据说明模板6风险分析•风险识别和风险原因•风险评估和风险量化•防范措施和补救预案项目或公司有吸引力吗？财务诊断:诊断什么？财务弱点公司业绩交易不足交易过度ROC偏低风险偏高业绩诊断:驱动因素与贡献度业绩动因分析业绩贡献度分析a.在创造-减损业绩？（客户-产品利润：164）b.真相是怎样的？财务模板4CP模板哪些产品-业务-客户全面准确快速财务段位升级价值导向的业绩动因:分析框架[业务识别与处置]C=投入或占用的资本k=加权平均资本成本g=可持续增长率ROC=投入或占用资本税后报酬率COV=企业当前的营业价值ROIC=税前利润(1-税率)/资产=零增长价值+增长价值COVEVAK-gC*(ROIC-k)K-g4驱2驱业绩驱动的财务因子获利能力速度效应杠杆效应风险调整资本成本股利分配成本控制能力+营销能力资金链管理能力+流程能力经营杠杆+财务杠杆+B/S风险评估+ROA风险调整融资策略+商务模式如直销满足股东回报与g资金需求杠杆与速度:放大收益-风险企业规模高速增长企业中速增长企业低速增长企业企业生命周期业绩导向财务管理框架参见201:鉴别业绩动因揭示业绩真相筹划正确行动大财务观:运营链与资金链现金流出现金流入存货=采购+生产销售回款原材料在产品产成品投资项目投资证券投资偿付费用/债务融资收回投资投融资管理运营管理会计模板-财务模板-综合模板会计模板：见175财务模板：见183-185从红海战略到蓝海战略：186对财务负责人的总体要求高参:辅助经理做决策最需要“多用贤少用忠”的职位作为管理者不同于领导：需要理性冷清强大的分析-协同-决策支持能力T型知识结构:公司业务-战略-预算非常了解两种关键能力分析/诊断能力[两个范式：193-194]财务-业务协同/融合财务转型:6个导向超越会计导向：194会计-财务导向表内-表外导向内部-外部导向-行业环境/竞争对手产品-客户导向利润-价值导向历史-未来导向为公司设定统一的财务管理目标戴两块表时间不同，以谁为准？财务目标为公司建立清晰的方向感与目标感，有助于避免目标不一致带来的管理病。高速成长期企业以销售为中心，专注三个目标—注册客户数量、EBITDA、管理费用不超过销售的50%—即可。此后须致力保持投资、考评与激励间的一致：转向经济利润。128会计利润股东财富现金流量经济利润从“小会计观”到“大会计观”管理会计成本会计税务会计内部审计公司发展到一定程度后，须从财务会计提升到“大会计”财务会计的多数业务可外包或交电脑处理从会计观到财务观机会成本：有效的管理控制要求公司为各个业务单元设定最低的投资门槛时间价值：融入所有财务决策中资产-成本观：平衡表左侧的资产本质上待摊销成本/高(低)看无(有)形资产财务重心的转型与能力提升费用控制和资金监管并非财务管理的核心内容。财务部门一般非常重要应收账款管理，在制定信用期限和现金折扣比率时倾向于采用严格的政策，追求较高的资产管理效率，在预算制定过程中制定比上年更高的应收账款周转指标对市场环境-销售增长-新客户开发等考虑较少这是两个相互矛盾的目标：内部目标与外部目标财务与经营管理的融合领导都认为财务工作重要，但只是认识到资产安全和收支控制的重要，并没有从更高层次上认识到财务在经营管理中的重要性。专注价值创造的财务-经营策略价值创造与绩效评价分析不是目的，驱动绩效才是目的。基于价值创造目标，研究公司实现价值最大化的经营策略，据此制定KPI并融入业绩计量中。然后按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和分解控制，专注于价值驱动因素特别是关键因素。制定好预算的能力很重要公司变得懒散，因为公司根本没有统一的预算。制定预算时都不做声，过3-4个月没有人去看。总是缺少好的想法，而不是缺少资金让财务部门进入最优状态缺乏规章制度阻碍它的发展，虽然基本面是好的，而且成长迅速。有成为冠军的潜力，但发动机没有调试到最佳状态。两类关键的财务能力财务分析-诊断财务-业务协同-融合决策支持/预见性捕捉机会公司成长业绩提升财务六段团队机制未来财务工具的应用重点财务工具应侧重在何处实现价值提升总部对分子公司管控25%决策加强国际市场响应能力6%支持提高资产周转效率40%管控延伸至供应链上下游32%提升财务的业务支持能力56%公司的成长危机:模式1售销润利时间公司的成长危机:模式2润利金现时间公司的成长危机:模式3额份场市资产报酬率时间公司的成长危机:模式4实力财务与业务财务能力时间财务能力:财务系统的一般结构CFO财务主管会计主管税务主管公司财务现金管理股利分配会计核算会计报表应收应付税务筹划税务申报涉税风险发生了什么事？破坏性技术迅速发展的世界！破坏了原有技术的价值并产生新的市场结果：产品生命周期缩短//造就同质化竞争同质化竞争与薄利时代中国企业的经营模式多为薄利多销，产业界的销售利率为多为2-3%。劳务成本上升和人民币升值给企业经营带来了很大打击。破坏性技术时代如何生存？现在只有医药和化学行业专利权才是保护技术的有效手段/企业中成功的竞争行为可能在短短几天内就会被竞争者模仿。（我们这次培训产品会不会这样呢？）不断申请专利是许多公司对付竞争对手在专利申请过程中窃取技术知识的有效手段大体上只要12-18个月同行企业就会收集到竞争者研发和产品决策的信息技术进步有多快？进入1/4的美国家庭:电话=35年电视=26年收音机=22年个人电脑=16年因特网=7年技术进步最显著的领域:信息技术包括大型数据库以及企业建立与顾客-员工-分销商-供应商联系的电子网络/电子商务产生电子文化的新文化模式对组织的各个方面和战略产生深远影响发生了什么事？知识密集度迅速提高的世界！知识包括信息情报-管理诀窍-财务能力它们是技术和技术应用的基础新的竞争格局意味着什么？知识和进入市场的速度成为的竞争优势的两个主要来源持续学习和永久创新成为每个人、公司和行业生存和发展的必要条件适者生存组织以两种方式适应外部环境变化：选择和适应选择:选择新的能力以适应环境环境变化威胁到现有的能力结构：低成本企业也可能无法生存下去团队合作:致胜的关键在一个竞争日趋白热化的环境里，团队合作才是致胜的关键没有小角色，只有不好的演员财务人的团队意识问题意识危机意识责任意识时间意识客户意识客户为公司利润现金流的最终来源/客户财务意识在位意识合作意识高参意识营销人的客户意识:先有鸡还是先有蛋？养鸡场老板物色接班人，问先有鸡还是先有蛋？老大“先有鸡”，老二“先有蛋”，老三“如果客人先要鸡就有鸡；如果客人称要蛋就有蛋”。随机应变胜过巧言善辩。财务人的客户意识:在位意识公司自身已经拥有庞大的客户资料，而这一尚未得到充分利用的资产是任何竞争对手都不具备的“在位优势”发掘在位优势比竞争对手更了解现有客户的各种需求服务这些客户能够产生的利润水平，因而可以更合理地配置来获取并留住那些客户客户细分市场的需求和利润贡献度竞争对手模仿你的产品特色和功能相对容易须有能力非常好地为公司服务长期生存竞争的基础转向了差异化差异化的基础转向了资源-能力的强化和更新学习型组织必须认识到公司概念间的竞争而非产品间的竞争需要创造出新的企业模式-学习型组织-适应性组织-机会型组织-创新型组织组织技能的两个关键方面工艺技术和管理技术复式记账原理在19世纪开始传播