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联想电脑销售渠道分析•一、联想大事记•二、联想销售渠道模式的发展•三、联想现有分销渠道分析•四、联想渠道的优势及劣势•五、未来分销企业发展趋势一、联想大事记1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。联想集团隆重发布首款证券2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。2004年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。2006年1月联想深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。二、联想销售渠道模式的发展传统分销模式紧密分销模式集成分销模式Lenovo社区lenovo社区传统分销1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。联想并没有照办国际厂商的总代理政策。从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销——经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。紧密分销紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售其产品。1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴。在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内幕竞争。这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。集成分销2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。第一类个人、家庭和SB客户单体购买量小，两次购买间隔时间长，而且比较分散。联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比较完善的体系第二类MB和中小型政教客户客户它们无论从规模还是成长来看，都具有一定的价值和特点联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主动找上门去销售第三类大型企业和大客户联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户第四类全球大客户2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系集成分销的特点将是一体化设计、客户指导、专业分工和协同作业。达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像DELL和其上游企业达到的协调一致。专业分工联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能联想将合作伙伴纳入一体化设计，就是要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴协同合作大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。客户指导按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。一体化设计lenovo社区联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。三、联想现有分销渠道分析联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，这种模式可以使分销商去管理更多的经销商。联想产品的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道。这一体系的分销有效率达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标;市场上仍有20%-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。联想联想直销公司计算机专营店代理商中间经销商联想销售公司最终用户邮销\电话订购零售商特许品牌店需求量较少的中间商需求量较少的企业用户某些行业批量比较大的用户大中企业用户网上商城联想销售渠道系统示意图分销商联想分销措施联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。联想市场级别划分标准城市级别城市1级北京、上海、广州2A级济南、南京、杭州2B级沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳3A级重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、天津、南宁、长春、合肥、太原3B级大连、呼和浩特、厦门、海口、兰州、乌鲁木齐、贵阳、宁波、青岛、昆明所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户网络工程是不易实现的。垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。一方面，在各大区建立客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。1、联想分销渠道的优势四、联想渠道的优势及劣势生产商代理商经销商零售店消费者分销增值市场占有率近4000家代理经销商遍及大、中城市的专卖店利益驱动--开拓市场加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力。从1999年，渠道扁平化就成为厂商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔，这位我国PC市场上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学习。2、联想分销渠道的劣势分销增加存货成本，价格上升不能与客户直接沟通对市场信息反应不如直销及时首先，联想渠道的高速增长对渠道本身形成了巨大压力，因为作为客户而言需要的是高性价比的产品，本来在激烈的市场竞争中利润空间就越来越小，虽然业务量在逐年攀升，但并没有为企业带来相应利润的增长。其次，渠道本身的关系错综复杂，虽然联想采取了严格的管理措施，但是矛盾冲突不可避免，尤为突出的就是增值服务商和增值代理商的矛盾。最后，渠道转型服务的过程，其实也意味着成本的升高。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变无论对渠道商还是联想都是一个巨大的挑战。对于联想而言这种转型最大的困难在于船大了不好掉头，庞大的分销体系给转型带来了很大困难。如何尽快的又保质保量的完成转型，是联想必须仔细思考的问题。3、联想渠道存在的问题联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”。联想的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在，联想可以在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。1、引进直销渠道，使直销分销互补分销相比直销的成本一是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本二是厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。联想营销渠道进一步调整的建议联想应加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。为了提升公司整体运营效率，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还应对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。2、完