第10章 组织结构与设计

管理心理学范逢春主编管理心理学公共管理系列教材管理心理学公共管理系列教材2一个包含共同的目标、不同层次的职能分工与合作、明确的责任制度的开放的系统，它不断与环境进行交流，并随着环境的变化而不断进行改革。组织某传媒集团的组织结构调整引导案例第10章组织结构与设计管理心理学公共管理系列教材3第10章组织结构与设计本章重点10.1组织的类型及理论述10.2组织结构与组织设计管理心理学公共管理系列教材410.1.1组织的定义与特征10.1组织的类型及理论（1）传统的看法第一，组织有一个共同的目标。第二，组织包括不同层次的分工与合作，而劳动的分工由不同的权力和责任制度来加以保证。第三，组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行的活动，包括各组织层以内的层次之间的协调。定义（2）现代的组织观念第一，组织是一个开放的系统。第二，组织是一个社会技术系统。第三，组织是一个整合的系统。（3）新的观点组织不仅是一个社会技术系统，而且是一个有机的“生物体”。组织不仅是权力的分配系统，而且是一种“文化载体”。组织应当是尊重人、培养人、充分发挥人的作用的“平等生产者的联合体”。管理心理学公共管理系列教材510.1.1组织的定义与特征10.1组织的类型及理论特征组织的可变、易变性组织的繁杂性组织的整合性组织的实用性组织的界定性管理心理学公共管理系列教材610.1.2组织的分类10.1组织的类型及理论根据正式与非正式的标准分类按沟通的互动性划分正式组织非正式组织经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织管理心理学公共管理系列教材710.1.3关于组织的理论10.1组织的类型及理论古典组织理论是在20世纪初，资本主义企业有了一定的发展，积累了初步管理经验的基础上产生的。具有代表性的有泰勒的科学管理的组织理论、法约尔的古典组织理论和韦伯的行政组织理论。古典组织理论美国工程师泰勒于1911年出版了《科学管理原理》，创立了科学管理理论和组织理论。法国的亨利·法约尔在1916年的《工业管理与一般管理》一书中，比较完整地形成了古典组织理论的基本内容。德国社会学家马克斯·韦伯在1910创立了行政组织理论。行政组织形式和科层组织的英文为bureaucracy，韦伯当年使用这个词仅指超越人事因素，强调组织观念，严格按照行政手续办事的组织体制。管理心理学公共管理系列教材810.1.3关于组织的理论10.1组织的类型及理论主要代表人物为斯科特（WGScott）。在加德纳(B.B.Gardner)和穆尔(D.G.Moore)的《工业人际关系》以及戴维斯(Davis)的《工商业中的人的关系》等著作中都反映了新古典组织理论的观点。行为学派组织理论对古典组织理论的创新与发展对非正式组织的研究管理心理学公共管理系列教材910.1.3关于组织的理论10.1组织的类型及理论系统学派的主要观点是：研究组织必须采用系统论的方法，组织是一个开放的适合技术的系统，组织是由诸多系统结合而成的有机系统。系统学派组织理论巴纳德(CIBarnard)的组织理论：第一，他首次用组织理论来解释工作中个人行为及其变化；第二，建立了一套权威接受的理论，强调金钱和非金钱的诱因；第三，提出新的组织结构理论，把组织看作一个协作系统。荷曼斯的社会系统模式有五个关键因素：活动、相互作用、情感、所要求的行为、新的行为。荷曼斯认为，活动、相互作用和感情这三方面是相互依赖的。其中一个因素发生变化，其他两个因素也相应地发生变化。管理心理学公共管理系列教材1010.1.3关于组织的理论10.1组织的类型及理论权变学派认为组织不存在一成不变的、最佳的结构模式，不同的组织在不同的情境下，都应当根据当时的具体情况灵活地设计组织结构；强调外部环境对组织结构设计的影响；从组织结构设计的角度，研究企业的分类和主要因素，并试图在此基础上找出不同类型企业所适用的一般性组织结构模式。权变学派组织理论管理心理学公共管理系列教材1110.1.3关于组织的理论10.1组织的类型及理论以德鲁克为代表的经验学派也是现代管理理论的一个重要派别，它更多地考虑现代社会经济环境中管理组织的有效运行问题。经验学派组织理论该理论的一个突出特征是推崇分权的等级式决策结构即事业部制组织，认为建立这种决策结构的基础是目标管理体系。这种信息结构应当允许横向和交叉传递信息，以冲破层次式信息结构中几乎完全单一的纵向联系方式的束缚。在动力结构上，它把目标管理和自我控制作为基本的动力类型和刺激方式。经验学派的任务就在于根据企业的实际经验，把古典组织理论、人际关系理论两方面的内容结合起来管理心理学公共管理系列教材1210.2.1组织结构的基本要素10.2组织结构与组织设计组织结构是指组织内关于职务与权力关系的一套形式化系统，它阐明该如何分配、该谁负责及内部协调的机制。组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响定义命令链部门化工作专门化管理幅度与管理层次正规化集权与分权管理心理学公共管理系列教材1310.2.1组织结构的基本要素10.2组织结构与组织设计20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化（workspecialization）看作提高生产效率的不竭之源，到了60年代以后，由于工作专门化，人的非经济性因素的影响超过了其经济性影响的优势。在这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高生产效率。工作专门化管理心理学公共管理系列教材1410.2.1组织结构的基本要素10.2组织结构与组织设计20世纪50年代以前，一旦通过工作专门化完成任务划分之后，就要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作得以进行协调。它的主要优点在于：把同类人员集中在一起，能够提高工作效率。部门化部门化的方法是多种多样的，可以根据组织生产的产品类型进行部门化；可以依据地域进行部门划分，例如工作按地域设置部门；可以根据生产过程进行部门化，该方法为在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础；还有一种部门化方法是根据顾客的类型进行部门化。20世纪80年代以来有两个倾向较为普遍。一是以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。二是固定的职能性部门由跨越传统部门界限的工作团队所替代。管理心理学公共管理系列教材1510.2.1组织结构的基本要素10.2组织结构与组织设计命令链(chainofcommand)是一种不间断的权力路线，它能够回答员工提出的这种问题：“我对谁负责?”从组织最高层扩展到最基层：“我有问题时去找谁?”命令链职权是指管理职位所固有的发布命令并期望命令能执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置。每位管理者为了完成自己的职责任务，都要被授予一定的职权。命令统一性原则有助于保持职权链条的连续性。它意味着一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。管理心理学公共管理系列教材1610.2.1组织结构的基本要素10.2组织结构与组织设计一个主管可以有效地指导多少个下属这种有关管理幅度(spanofmanagement)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。管理幅度与管理层次但如果控制跨度过宽，由于管理人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，组织的绩效会受到不良影响。在其他条件相同的情况下，管理幅度控制跨度越宽，组织层次越少，所需配备的管理人员也相应减少，组织效率也就越高。管理心理学公共管理系列教材1710.2.1组织结构的基本要素10.2组织结构与组织设计集权化是组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式职权，也就是说，某个职位的固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与度越高或他们能够自主地作出决策，则组织分权化程度就越高。集权与分权管理心理学公共管理系列教材1810.2.1组织结构的基本要素10.2组织结构与组织设计正规化(formalization)是指组织中的工作标准化的程度，如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大的自主权。正规化管理心理学公共管理系列教材1910.2.2组织结构的形式10.2组织结构与组织设计直线制又称单线制，是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式。适应生产规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业，或适用于现场作业管理。直线制管理心理学公共管理系列教材2010.2.2组织结构的形式10.2组织结构与组织设计职能制由科学管理的奠基人泰勒首先提出，主要特征是在各级行政领导者之下，按专业的分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指标，下级要同时听取上级领导和上级职能部门的指挥。职能制管理心理学公共管理系列教材2110.2.2组织结构的形式10.2组织结构与组织设计直线职能制是一种将直线制与职能制结合起来的组织形式。这种组织形式在各级直线领导者之下，按照分工的不同设置相应的职能机构，从事各种专业管理。各职能机构没有对下级的行政指挥权，只对直线领导起助手和参谋作用。直线职能制管理心理学公共管理系列教材2210.2.2组织结构的形式10.2组织结构与组织设计事业部制又称部门化结构或分权组织，是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。它既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位。事业部制管理心理学公共管理系列教材2310.2.2组织结构的形式10.2组织结构与组织设计这是一种二维组织结构，是在原有的按直线指挥与职能表面组成的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两种领导系统结合起来组成一个矩阵。矩阵形式中的人员在执行任务时，主要服从横向领导，行政上仍属原单位成员。矩阵制管理心理学公共管理系列教材2410.2.2组织结构的形式10.2组织结构与组织设计网络型组织结构使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。它是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。网络型管理心理学公共管理系列教材2510.2.2组织结构的形式10.2组织结构与组织设计这是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合一体的复合机构形态。其特征是在上述各种形态结合的基础上，与地区、时间等方面取得协调。这种组织结构包括三类管理机构：事业部、专业参谋机构和管理机构。多维立体制管理心理学公共管理系列教材2610.2.3组织设计的含义和思路10.2组织结构与组织设计组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。含义组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程。这个过程既包括对组织外部要素的协调，也包括对组织内部要素的协调。组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的内容包括工作职务的专门化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制和集权分权等人与人相互影响的机制；开发有效的协商手段等。管理心理学公共管理系列教材2710.2.3组织设计的含义和思路10.2组织结构与组织设计组织设计的思路也就是要做到“因事设人，以人成事”，依据“目的—手段分析”理论，形成组织设计思路。思路明确组织目标并确定相应的基本职能。以职能细分和归类为依据，设置相应的机构和相关职务。以必要的职位与各种职务相对应，按职位配置人员。管理心理学公共管理系列教材2810.2.4组织设计原则10.2组织结构与组织设计目标一致原则统一领导原则分级管理原则相互协调原则权责对等原则组织有效原则管理心理学公共管理系列教材知识库成功企业的组织设计原则（1）从最高层到最低层单位之间，应订立明确之权限及协调合作流程。（2）各级主管人员的责任与权限应用明确之方式规定。（3）责任与权限必须相对称。（4）责任不能因授权而减少。（5）权限应尽量授予下属，