第9章六西格玛管理

第9章六西格玛管理发展概述20世纪80年代，摩托罗拉创立1996年，GE开始应用25％以上的世界500强企业采用…………国际六西格玛的应用情况•1987年，六西格玛的先驱Motorola。——Almostabilliondollarssavingsin3yearsandaMalcolmBaldrigeAward•1989年，IBM。•1991年，DEC。•1993年，ABB、柯达、德州仪器。•1995年，联合信号。——Over2billiondollarscumulativesavingssinceitbeganSixSigma.•1995年，通用电气GE。——Overabilliondollarssavingin1998and2billionfor1999.•1997年，COMPAQ、陶氏化工、杜邦、迪尔、洛克希得·马丁、日本电气、帕尔、布捷技术、SIMENS、SONY、TOSHIBA、惠尔普。•1999年，气体产品、美国运通、福特汽车、霍尼韦尔、约翰逊控股、强生、J·P·摩根、LG集团、爱立信、美泰克、抗星、安迅资讯、诺基亚、飞利浦、雷声、普莱克斯、三星电子、旭电、住友、联合技术、美国邮政服务。•1999年《财富》全球500强名单中，有40家公司实施了六西格玛，其中14家属于该名单中前100位的公司。•全球500强之外的公司同样出现了六西格玛的指数增长。包括：花旗银行。尤其是中小企业势头强劲，其中很多是实施六西格玛公司的供应商。越来越多的顾客要求其供应商更短的生产时间、更好的准时交货、更少的不合格等等。六西格玛的发展趋势•六西格玛出现了跨行业、跨国、跨大陆的发展趋势。航空工业、化学工业、电子工业、冶金工业等尤其明显。•例如：菲亚特Fiat、福特Ford、沃尔沃Volvo、航星Navistar、博格-活纳Borg-Warner等汽车公司最近实施了六西格玛。•例如：以美国国际集团保险、美国运通、花旗银行、GE资本服务所代表金融服务业。•例如：以GE全球电子交易服务系统为代表的商务网络系统。六西格玛的一个特点•1995年以前，Motorola的总裁RobertW.Galvin。•1995年以后，联合信号CEO:LawrenceA.Bossily;•GE的前任CEO：JohnF.Walch•Ford的JacquesNasser;•Dupont的CharlesO.Holiday;•Compaq的BenjaminM.Rosen;•LG的Bon-MooKoo;•LockheedMartin的VanceD.Coffman;•DowChemical的WilliamS.Stavropoulos;•Intel的AndyGrove。国内六西格玛的应用情况:行业特点家电电信汽车航空地域特点:(国内六西格玛的应用情况)地区企业数量上海15广东15江苏11北京8导入六西格玛的时间特点=1.472平均增长率=121369131502468101214161996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年引入时间企业数量什么是六西格玛管理？六西格码管理是：对缺陷的测量？统计工具？绩效改进办法？管理理念？企业文化？……？什么是六西格玛管理？六西格码管理专家罗纳德.斯尼:寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的战略经营途径。六西格码管理专家汤姆.皮兹得克:是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术举措，而是管理举措。美国质量协会对六西格码管理的定义:高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零缺陷的产品和服务的过程方法。也是应用统计工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的管理战略。六西格玛管理的含义是对缺陷的一种测量指标。是驱动经营业绩改进的一种方法论和管理模式。数据的重要性•如果不能用数字表达某事，说明我们对其知之甚少。•如果对其知之甚少，我们就不能控制它。•如果不能控制它，就只能靠运气。客户满意的关键是数据信息信息-Excelsales05010015000.511.522.5305,00010,00015,00020,00025,0001988198919901991199219931994199505,00010,00015,00020,00025,0001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月直方图0246810121430507090110130150其他接收频率知识：统计规律•数据具有变异性•数据的变异具有统计规律性西格玛(,sigma)•西格玛()是一个希腊字母。•西格玛用于定义任一过程或产品特性值相对于其均值的分散程度。•标准差standarddeviation•Excel-stdev西格玛水平MkkLSL：下规格界限LowerspecificationlimitUSL：上规格界限M：规格中心k4的质量•每年至少有20000张开错的药方•每年有15000多位婴儿被护士不慎跌落•每年断电、断水、断暖气8.6小时•每周电话不通或电视停播约10分钟•每周发生近500例做错的外科手术•每小时丢失邮件2000件六西格玛(6)水平：2ppb=M669102存在1.5的偏移:3.4ppm=一百万个出错的机会中出现的错误不超过3.4M5.16104.3何为六西格玛？•狭义：•——减少变差和缺陷•——消除产生变差和缺陷的机会•六西格玛质量水平：3.4ppm或2ppb六西格玛=3.4ppm或2ppb???•工程师和统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。？！西格玛水平(σ)缺陷率(ppm)拼写错误1σ690000170个/页2σ30800025个/页3σ668001.5个/页4σ62101个/30页5σ2301个/一套百科全书6σ3.41个/一个小型图书馆作为缺陷的一种测量评价指标，西格玛水平与缺陷率是一一对应的。西格玛水平的含义西格玛水平的含义4σ水平下一组触目惊心的数据:每年至少20000张开错的药方每年有15000多位婴儿被护士不慎跌落每周发生近500例做错的外科手术每小时丢失邮件2000件何为六西格玛？•六西格玛作为可以持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法。•六西格玛管理通过有组织有计划地实施六西格玛项目带来经济效益，同时，通过六西格玛项目的实施推进人们观念与行为方式的转变。六西格玛：管理理念•西格玛，sigma,——标准差•3.4ppm,百万出错机会中出现错误少于3.4•六西格玛•消除出错的机会•战略——降低成本，增加收入•文化的革命六西格玛管理的特点关注过程关注相关性使用科学方法依据数据决策强调任何输出的改变都是由于过程或者其输入的改变引起的,改进输出的关键是识别、改进和控制这些关键的输入强调科学方法的应用，比如DMAIC方法强调任何工作或活动都是过程,包括管理活动在内强调使用支持决策的相关数据并用它们来指导决策过程。DMAIC方法定义阶段D：定义过程问题，找出可以掌控的问题测量阶段M：测量过程的性能分析阶段A：分析过程的原因改进阶段I：改进过程，减少变差和非增值的活动控制阶段C：使得同样的问题不再发生／固化DMAIC方法定义阶段D：定义过程问题，找出可以掌控的问题测量阶段M：测量过程的性能分析阶段A：分析过程的原因改进阶段I：改进过程，减少变差和非增值的活动控制阶段C：使得同样的问题不再发生／固化改进分析测量PHASES定义阶段D－－界定项目范围确定的关键需求并识别需要改进的产品或过程，并将改进项目界定在合理的范围内。根据顾客关键要求或企业发展重点，确定过程输出的测量标准，明确什么是缺陷。改进的前提是发现问题，而定义阶段正是强化了发现问题和界定缺陷的过程。定义阶段D－－界定项目范围D阶段的要求：S－具体M－可测量A－可实现R－相关的T－有时限的（一般要求在4～6月的时间内，定义的缺陷应该得到突破性的降低，一般降低70～80%左右）D阶段主要支持工具阶段常用工具和技术D定义阶段•SIPOC•顾客仪表板•CT分解•VOC/VOM•流程图•QFD•排列图•FMEA测量阶段M通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性作出评价。M阶段主要支持工具阶段常用工具和技术M测量阶段•运行图•测量系统分析•直方图•流程分析•箱线图•长/短期能力分析分析阶段A识别过程输出Y的出入XS，通过数据分析确定输出Y的关键XS，即确定过程的关键影响因素。阶段A主要支持工具阶段常用工具和技术A分析阶段•箱线图•因果图•散布图•假设检验•多变量图•方差分析•点图•回归分析改进阶段I寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键XS影响的方案，使过程的缺陷或变异得到突破性的降低。I阶段主要支持工具阶段常用工具和技术I改进阶段•实验设计•精益工具•田口方法•FMEA•响应面法•过程改进控制阶段C使改进后的过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。C阶段主要支持工具阶段常用工具和技术C控制阶段•防错方法•控制图（SPC）•标准操作程序（SOP）•控制计划六西格玛管理的关键角色最高领导层倡导者大黑带（MBB）黑带（BB）绿带（GB）项目团队关键角色的组织方式（Ｂ）执行领导/最高管理层项目保证人黑带BB黑带BB黑带BB绿带GB绿带GB六西格玛推进委员会大黑带MBB倡导者/领航员绿带GB建立六西格玛管理愿景确定企业的战略目标和业绩测度系统确定企业的经营重点在企业中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境负责六西格玛在企业中的部署构建六西格玛管理基础向最高管理层报告进展负责实施中的沟通与协调协调倡导者进行实施部署，并提供建议和意见培训黑带和绿带为黑带和绿带提供项目指导协调和指导跨职能的六西格玛项目协调倡导者以及管理层选择和管理项目领导项目团队，实施并完成六西格玛项目培训团队成员识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术传达理念，建立团队的共识向倡导者和管理层报告项目进展进行知识传递培训绿带并指导绿带项目运用六西格玛管理方法和工具，结合本职工作完成六西格玛项目。六西格玛管理的推进过程（Ｃ）开展六西格玛项目培养六西格玛骨干构建持续推进六西格玛管理的基础成功实施六西格玛的关键因素（Ｃ）（1）高层领导的承诺（2）与现有的方法、战略、测量和实践的整合（3）基于数据进行管理（4）持续地了解顾客和市场（5）经济收益需要实际验证成功实施六西格玛的关键因素Ｃ）（6）需要经过充分培训的团队（7）需要建立绩效跟踪、度量和报告系统，监控过程进展（8）建立奖励和认可体系（9）用成功滋养成功（10）扩展六西格玛的范围，进行实践分享内容•国内外六西格玛的应用情况•六西格玛的含义•实施六西格玛项目的步骤•六西格玛项目的成功案例•讨论与总结五个基本步骤•发现问题（界定阶段Define）——质量成本EconomicConsiderationsofQuality（质量的经济性分析）——基本工具（排列图、检查表等）BasicTools(Pareto,Checksheets,etc.)——工序流程图Flowchartingtheprocess——行动计划ActionPlans——SIPOC分析——关键质量特性树五个基本步骤•测量表现（测量阶段Measure）——能力分析CapabilityStudies——因果分析表Causes/EffectDiagrams——测量系统分析MSA五个基本步骤•确认原因（分析阶段Analysis）——成立小组ProblemSolvingTeams——单件缺陷数，产出率DPU，RTY——头脑风暴Brainstorming----亲和图——失效模式与后果分析FMEA——多变量分析MultivariableStudies——实验设计DOE——假设检验——回归分析五个基本步骤•消除或减少引起后果的原因（改进阶段Improve）——实验设计DOE——高级统计工具AdvancedStatistical