浅谈团队建设与团队管理

L/O/G/O浅谈团队建设与团队管理探讨提示•共同参与•互相学习•彼此尊重•充分发言•珍惜时间•分享回馈•学以致用ThankYou!目录团队定义和构成要素团队建设的基本步骤管理和发展团队高效团队和执行力团队建设注意事项你对建立团队的态度是什么？请利用这张测量表，检视自己对团队观念所抱持的态度如何。它可以协助你找出自己的长处，并了解必须改进的地方。请诚实地回答，并将最能反映自己的分数圈出来。测试1、我相信每一个人都愿意和他人形成一个团队，只要他们知道团队的目标是什么，以及可以获得的利益；2、我相信能够获得高层主管支持对团队的的发展是极大的助力；3、我相信在健全的团队中，成员的角色十分有弹性，大家可以经常轮换职务和责任；4、我相信一个人在组织中的控制权愈大，就必须放弃愈多的权力，才能做一个好的团队成员；5、我相信一般人对于能得到最多报酬的工作都会特别卖力；6、当我挑选成员时，我会挑选那些符合工作要求，又能和别人和平相处的人；7、新成员的训练是团队的责任，而不是新人的责任；8、我会让员工参与目标的设定、问题的解决与生产力改进等活动，让他们也有参与感，并获得成就感9、我鼓励员工集思广益，并且在相关的工作上互相支援，我也会试着建立他们的团队精神；10、我会帮助团队成员互相认识，以使他们能够彼此信任、笨重，并欣赏每个人的天赋与能力；测试11、我会遵守与员工之间的约定，因为获得他们的信任，有助于建立我的领导权威；12、我会以公开、坦诚的方式和员工沟通，并鼓励他们也能以同样的方式互相沟通；13、我会使团队传统文化转变为新文化的“过渡期的混乱”减到最低程度；14、我会确保员工都能获得工作上所需要的训练，并知道如何去应用这些技巧；15、我会运用脑力激荡，想到就写（BRAINWRITNG）、分类图（AFFINITYDIAGRAM）及达飞法（THEDELPHIMETHOD）来搜集团队成员的点子、主意；16、我会在让团队成员批评彼此的表现之前，先评量团队的整体表现；17、我令团队成员共同发展出自己的绩效评估项目及标准，成员的抗拒就会愈小；18、我了觖团队中发生冲突是正常的现象，但是我会在问题造成严重伤害之前，迅速公平地解决它；19、我会以开放、无私的心胸容许团队成员表达自己真实的感觉；20、我会去芜存菁，撤换一位经多次教导仍无法达到合理标准的成员，但我会去除其他成员的焦虑感和不安。测试结果比对•1、176分—200分表示你完全掌握住影响团队建立的关系，并且已具有建立和维持一个强而有力团队所需要的特质。•2、151分—175分表示你对建立团队抱持着相当正面且积极的态度，可以再更上一层楼。•3、131分—150分表示你具有可以接受，但需要改进的态度，对你来说，建立团队是有很大的成功机会。•4、130分以下表示你必须好好检视一下自己对于团队合作的基本态度。团队的概念有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队的构成要素（5P）目标(Purpose)人(People)团队的定位(Place)权限(Power)计划(Plan)目标(Purpose)1团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小故事：小昆虫与三叶草的故事。（备注）团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。人(People)2人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。团队的定位(Place)3团队的定位包含两层意思团队的定位：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位：作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?权限(Power)4团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。计划(Plan)5计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队的类型核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。成员需改变工作的程序和方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。是横向型组织的基本单位。跨职能以获得跨部门协作，用任务组来完成临时项目。自愿临时参加的雇员组成，探讨改善质量、效率和工作环境的方式。跨职能团队，由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。交换信息，激发产生新的观点。问题解决型团队多功能型团队自我管理型团队根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。团队建设的基本步骤评估团队现况首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。采取对策观察结果深入采取对策团队发展的四个阶段形成期任何事物的发展都有一个循序渐进的过程从混乱中理清头绪的阶段。开始产生共识与积极参与的阶段。团队成员可以公开表达不同意见的阶段。品尝甜美果实的阶段。凝聚期激化期收割期特征团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。目标立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。形成期特征经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。目标挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。方法此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。凝聚期特征藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。方法这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。激化期特征藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。目标保持成长的动力，避免老化。方法运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。管理和发展团队收割期管理和发展团队根据目标的分类：设定自己目前的目标（提升能力；建立积极、开放的团队气氛，建立自信等）、未来的目标（如在5年以后成为主管经理；10年以后，开一家公司等等）目标的制定可以根据smart原则。可以通过对各种能力的测试，得出自己目前的能力水平。还可以通过SWOT分析法分析自己目前的情况。通过反思自己的行为，选择合适的方法来提高自己的能力；可以通过有效的学习，通过各种学习方式实现自己的目标。参考本单元所讲述的Kolb学习周期。目标行动步骤目前的能力水平管理和发展团队目标的制定、完成日期或各个阶段的时间安排。把实际实现的目标与自己制定的目标相比较，并做出分析和评估。找出自身的优点和缺点，吸取经验。目标的完成预示着一个新的目标的开始，总结前一个目标制定、完成的经验，制定新的目标。时间表总结和重新安排评估团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。幸运的是，管理学家做的一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征：一、清晰的目标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。高效团队的特征二、相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。高效团队的特征三、相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。表10—1列出了六条建议，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。高效团队的特征四、一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致