基于胜任素质的人才管理2011

基于胜任素质的人才管理课程大纲业务、人才、胜任力1胜任力模型构建2基于胜任力的人才管理3问答/Q&A？4企业内的职业发展与教练刘阳22.1了解自己2.2了解工作2.3制定计划2.4实现目标业务和人才企业内的职业发展与教练刘阳3《赢》：要让企业“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。中欧商学院：（在华企业）成功企业和一般企业的一大差距就是在人才管理上。21世纪的中国，企业最缺乏的不是机遇，不是资金，而是人才人才，人才。。。。？人才：具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工Page4企业内的职业发展与教练刘阳您是否有这样的困惑？谁是“人”“才”？人职匹配企业内的职业发展与教练刘阳工作报酬个人条件个人要求工作要求6职业符合度职责承诺价值观企业内的职业发展与教练刘阳幸福感-忠诚度能力-胜任力职责承诺-敬业度7人职Page8人职匹配和胜任力模型人胜任素质模型Page9胜任力(Competency)是指特质、动机、自我概念、社会角色态度、价值观、知识和技能等能够比可以测量比可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。1.人的综合特质2.与工作绩效高度相关3.以行为的方式体现4.可持续的5.可预测未来行为表现胜任力模型知识技能社会角色自我形象个性特点动机Page10洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力胜任力核心胜任力•所有员工都要具备•公司核心价值观领导力•管理能力•根据阶层不同而不同胜任力专业胜任力•根据岗位而有所区别飞利浦胜任力模型Page12胜任力模型的缘起胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。Page13行为编码能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为胜任力Page14识别胜任素质（结论）当前一般性绩效人员A当前出色绩效人员CB发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用课程大纲业务、人才、胜任力1胜任力模型构建2基于胜任力的人才管理3问答/Q&A？4企业内的职业发展与教练刘阳15演绎法简捷法归纳法胜任力模型胜任力建模三法实际效用高建模周期长建模成本高实际效用较高建模周期中等建模成本中等实际效用一般建模周期短建模成本低什么情况选择归纳法，演绎法或简捷法？Page17归纳法和演绎法归纳法演绎法1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求Page18归纳法和演绎法方法操作说明优点缺点适用范围归纳法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析对技术要求较搞，投入的人力、物力较大适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法演绎法（专题谈论法）根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求缺乏实际的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，可以采用此法演绎法--胜任力建模5-当前或以后面临的主要困难演绎法Page20演绎法--战略分析法人员胜任素质岗位职能n领导力模型领导力模型管理者胜任素质领导力模型领导力模型岗位职能胜任素质领导力模型领导力模型核心胜任素质岗位职能1岗位职能2……公司文化高层基层……核心竞争力战略目标企业成长阶段行业特质公司战略公司文化公司战略价值观Page21演绎法-核心胜任素质企业核心竞争力公司战略和目标如何竞争?胜任素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作型产品领先型客户亲密型在哪里竞争?Page22文化梳理（企业共有价值观、使命等）行业标杆研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段导入素质建模战略澄清（行业研究，企业成长阶段）演绎法-企业资源与环境调查•战略澄清–行业研究与调查–企业成长阶段分析–企业所处的内外部环境分析–战略进一步梳理明晰，明确目标•企业文化梳理－根据访谈进行企业文化梳理–企业文化问卷调研–寻找核心价值观与文化素质要项•行业标杆研究–行业标杆对照分析–行业成长要素分析–行业发展动态进一步梳理明晰Page23战略模式－价值创造模式匹配性分析（艾、小）产品领先型客户亲密型高效运作型典型公司耐克GOOGLE微软艾默生招商银行海底捞小尾羊戴尔沃尔玛联邦快递文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效Page24与战略相联系的领导者胜任素质这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。相关的领导力：愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行相关的领导力：愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制相关的领导力：风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行增长战略根本变革渐进式变革回报战略归纳法5.校验4.编码3.访谈2.选取样本1.界定绩效标准归纳法-胜任力建模5步骤S1-界定绩效标准胜任力(Competency)是指特质、动机、自我概念、社会角色态度、价值观、知识和技能等能够比可以测量比可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。Page26如何界定高绩效？1.过去3年的绩效成绩2.高层团队评定S2-选取样本Page27绩效优秀者绩效一般者1.绩效优秀者:绩效一般者=2:1.52.每个岗位的样本量为20（12:8)小公司，样本少怎么办？专家系统数据库4行为事件访谈1专家小组讨论2问卷调查法3观察法5S3–获取样本胜任力的有关数据Page29.........调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任素质模型构建常用的方法行为事件访谈法专题小组讨论法问卷调查法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。Page30......胜任素质模型构建常用的工具标杆模型胜任素质辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。行为事件访谈（BEI）要点1.近18个月内工作上3个成功案例，3个失败案例2.Facts真实的3.Events“事件”，不是叙述，“自己的”不是“别人的”4.Feelings内心感受5.STAR-Situation（背景），Target/Task(目标/任务），Action(行动），Result（结果）6.一般需要1.5-2小时7.非常安静，不被打扰的环境8.访谈提纲Page31什么是成功案例？没有失败案例怎么办？被访者没有案例怎么办？“真星”、“假星”？-课堂练习Page320102030405060708090第一季度第二季度第三季度第四季度东部西部北部Textinhere演绎推理胜任词典访谈归纳S4-编码—胜任力模型（初稿）编码Textinhere专家小组讨论试用试评估S5-校验—胜任力模型（定稿）较验胜任力模型特色胜任力内容和邦咨询一般公司词条有有定义有有维度有无等级及行为指标有有Page35客户导向定义：以客户（包括内外部客户）为中心，研究并洞察其需求，不断改善产品和服务，以客户创造价值，得到客户认可，建立双赢持久的战略合作伙伴关系。维度：客户意识、洞察需求、创造价值、持续共赢维度优秀者的行为表现合格者的行为表现不足者的行为表现客户意识以客户为第一位，深刻认识“创造客户价值才能创造利润”的真正内涵；积极主动，工作热情，真正发自内心地尊重客户、帮助客户，无论是内外部客户；时刻准备为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻。尊重客户，外在的言谈举止也体现出对客户的真正尊重；不断向员工灌输客户服务意识，教导员工如何关注客户、响应客户需求。对客户与企业之间的价值逻辑没有清楚的认知；做事及考虑问题以自我为中心，对服务别人缺乏正确的理解和认识，从内心深处不愿意为别人服务，有抵触心理；对客户没有真正的、发自内心的尊重和重视，削弱了服务客户的动力。洞察需求利用多种渠道不断了解顾客感受，预测顾客需求，以此作为改进工作的行动指南；通过不同渠道，收集客户信息，增加对于客户的了解，并开展有针对性的营销；对顾客所关心的问题以及整个外部业务领域有积极的兴趣，了解不同类型顾客的不