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1人力资源管理专题培训三PAGE1某公司岗位评价培训2人力资源管理专题培训三PAGE2主要内容岗位评价的概念与意义岗位评价的方法岗位评价注意事项3人力资源管理专题培训三PAGE3在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节中心是“事”而非人。是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评价的概念概念说明4人力资源管理专题培训三PAGE4岗位评价的作用：从工资说起，工资制度必须解决三个重要问题内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的工资应正比于其各岗位对公司作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的工资应基本相同自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高5人力资源管理专题培训三PAGE5否则，工资制度会导致严重的负面影响•F在西南经营一家大型的、但财务收支较紧张的农场。虽然没有制定正式的报酬政策，但F实际上执行的可能是最低的工资水平了。例如：他给名叫G的农场工人支付了最少的工资。但在随后的三周之内，G毁坏了一台拖拉机，严重损坏了一台联合收割机，折断了一台新运货卡车的齿轮。G的行为使F抱怨道：“G是我所雇的员工中最贵的、该死的员工。”•A公司的工资制度是典型的平均主义，每个人的工资不同的地方只与工龄、学历有关系，结果公司能力强的优秀人才三年之后几乎100%流失到竞争对手那里去了。•B公司的工资制度是同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别。两位同学同时到公司，同样是工程师，两人工作业绩明显不同，收入却相同，不久业绩好的同学离开了公司6人力资源管理专题培训三PAGE6公司与工资员工与工资首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施其次，工资是一个公司的重要成本项目首先，工资收入对于员工收入和生活水平有重要影响其次，员工的工资收入被员工认为是地位和成功的标志之一从公司角度看，工资是推动企业战略目标实现的强有力工具；从员工角度看，工资收入是生活和事业的基础7人力资源管理专题培训三PAGE7组织报酬政策的支付能力员工依工作表现支付资历依工作技能支付经验潜力政治影响/运气劳动力市场报酬调查生活费用工会社会经济法规工作定价个人经济报偿工作工作分析工作评价因此工资决策必须十分谨慎，考虑多种因素，这些因素可以被分为两个主要领域，即个人工资和工资结构8人力资源管理专题培训三PAGE8工资结构问题包括工资水平和工作结构两个方面的问题工资水平工作结构工资结构指一家公司中各类工作之间的相对工资水平指一家公司中所有工作的平均工资,受到产品市场和劳动力市场的双重压力甲公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4万和6万元；乙公司中，工作A和工作B的年平均工资分别是4.5万和5.5万元甲乙公司的工资水平是相同的，但工作结构（即相对工资率）是不同的9人力资源管理专题培训三PAGE9这两个问题都是针对工作而不是针对某个员工所进行的工资决策，即如何将工资与工作联系起来工资结构的决策领域管理工具员工工资比较的焦点公平性感受所产生的后果工资水平工作结构市场薪资调查岗位评价外部公平性内部公平性员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换），员工合作，员工态度10人力资源管理专题培训三PAGE10岗位评价结果会反映在工资收入公式中以岗位评价为基础工资收入=岗位工资+绩效工资+年底奖金+附加工资岗位工资×个人季度考核系数举例说明11人力资源管理专题培训三PAGE11岗位评价的作用—总结•对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小•使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序•为组织中的岗位归档列等奠定基础•为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬作用•可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施的组成部分12人力资源管理专题培训三PAGE12岗位评价的基本方法排序法评分法因素比较法分类法13人力资源管理专题培训三PAGE13排序法—概念概念评价者要考查每一项被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对公司的价值大小顺序排列其中平行比较法是将每个岗位的贡献与其他岗位比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置14人力资源管理专题培训三PAGE14排序法操作程序完成各岗位的职务说明书组建岗位评价专家组培训、熟练排序法的操作规则各专家对岗位单独进行排序对排序结果进行讨论、调整形成岗位评价结果15人力资源管理专题培训三PAGE15排序法结果应用举例假设排序结果总经理常务副总经理副总经理市场部经理研究发展部经理财务部经理人力资源经理信息管理部经理行政后勤部经理……大小相对岗位价值岗位价值岗位工资举例总经理财务部经理……低高16人力资源管理专题培训三PAGE16排序法的优点与不足•适合与岗位评价中岗位数量不是太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序•操作比较简单，岗位评价成本低优点•操作缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在评价岗位多的时候比较困难；•只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小不足17人力资源管理专题培训三PAGE17分类法—概念概念评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类优点不足比较简单，适合于小型的、结构简单的企业只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小18人力资源管理专题培训三PAGE18分类法举例—类别说明管理干部类工程技术类销售类财务类一级二级三级……责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等少量责任,技能要求一般工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多少量责任,技能要求一般，专业知识承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多少量责任,技能要求一般责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多少量责任,技能要求一般承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员……19人力资源管理专题培训三PAGE19AB全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能执行工程技术研究开发工作，必须经常做出所研究开发任务方面的计划，需要专业知识和一定的工作经验岗位描述分类管理类一级工程类三级分类法举例—岗位分类20人力资源管理专题培训三PAGE20因素比较法—概念概念评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策，该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧体能要求是工作要求的坐、站、行、举等责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响21人力资源管理专题培训三PAGE21•首先要按照5个因素中的每一个因素的相对难度，排列所挑选出的每个标准工作的顺序。然后按照工作相关因素的重要性将每项工作的整体工资率分配给每个因素。•下图工作比较尺度反映了级别和货币的分配。所有列出的工作除了程序分析员以外都是原有的基准工作，使用该尺度来评价被评价组中的其他工作的级别。评价者将每一项工作按照每个因素与出现在工作比较尺度中的那些工作进行比较，然后放在表中合适的位置。•例如：假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多。然后对其他4个因素重复这一过程，然后再对所有被评价的工作重复此过程。•将每个工作5个因素估价汇总而得到这一工作的总价值因素比较法操作程序22人力资源管理专题培训三PAGE22因素比较法应用举例数据录入员控制台操作员系统分析员程序设计员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员控制台操作员程序设计员系统分析员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员工作条件责任体能技能精神100元80元60元40元20元0元程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员:精神90+技能50+体能10+责任80+工作条件10=24090元50元10元23人力资源管理专题培训三PAGE23因素比较法的优点与不足•可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额•每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理优点•开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性不足24人力资源管理专题培训三PAGE24也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法—概念1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。3.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。概念步骤25人力资源管理专题培训三PAGE25评分法—评价角度责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的重要性进行综合评估知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合评估努力程度：对岗位工作实际开展的所需表现进行综合评估环境方面：岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估26人力资源管理专题培训三PAGE26评分法：评价表的因素设计和权重分配责任因素权重1环境因素努力程度因素知识技能因素权重2权重3权重4风险控制的责任直接成本/费用控制的责任法律上的责任组织人事的责任工作结果的责任外部协调的责任内部协调的责任指导监督的责任决策的层次最低学历要求知识多样性管理知识技能专业技术知识技能计算机知识语言文字应用能力工作的灵活性工作复杂性胜任工作时间工作压力脑力辛苦程度工作均衡性工作紧张程度创新与开拓工作地点稳定性职业病危险性综合能力对各因素及子因素的理解27人力资源管理专题培训三PAGE27评分法：岗位评价的步骤完成各岗位的职务说明书组建岗位评价专家组、操作组先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分总结、调整讨论岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段28人力资源管理专题培训三PAGE28评分法：评分表示意岗位：———因素名称因素编号指标权重一二三四五六七八九十标准差变异系数1_1风险控制责任701_2成本控制责任401_3决策的层次301_4领导管理责任351_5内部协调责任301_6外部协调责任301_7工作责任范围501_8组织人事责任501_9法律上的责任202_1最低学历要求302_2知识的多样性